WEBVTT
00:00:00.033 --> 00:00:19.152
Das letzte Mal, wo wir geredet haben, wars ja so, wir haben sehr viele Schlagwörter verwendet. Transformation, Change Management, Digitalisierung und wir haben ja gesagt, wir tragen das einmal zusammen, damit wir vielleicht ein bisschen organisierter darüber reden können. Und deswegen auch das Interview jetzt. Magst du vielleicht ganz kurz dich vorstellen, wer du bist und was du machst?
00:00:19.853 --> 00:00:30.597
Gerne.Ich bin dieMaja. Ich begleite Organisationen, wenn sie sich verändern möchten, sei es ein Punkt durch Strategie oder Kulturthemen oderProzesse.
00:00:30.663 --> 00:00:42.207
Und mir ist dabei sehr wichtig, dass die Menschen dabei, die betroffen sind, auch zu Beteiligten gemacht werden, dass sie participativ teilhaben undmitgestalten.
00:00:42.274 --> 00:00:48.680
Und ich bin in der Open-Forest-Unternehmen-Gruppe in meiner Rolle als Agile Organisational Development Lead.
00:00:49.783 --> 00:01:19.111
Und ich gestalte solche Workshops für unsere Töchter, nicht wahr? Oder auch für externe Kundinnen. Und was passiert bei meinen Workshops? Natürlich, ich bringe Menschen zusammen und bringe sie dazu, dass sie miteinander sprechen.Und das macht Dinge transparent. Das bringt viele Dinge an die Oberfläche. Das heißt, die Leute machen Dinge bearbeitbar, unterarbeiten dann Lösungen oder sie verändern ihre Sichtweisen.
00:01:20.245 --> 00:01:33.393
Und im besten Fall eröffnen sie auch neue Handlungsspielräume. Also das klingt so zu meiner Expertise. Und ich arbeite auch gern mit Design Thinking Methoden, zum Beispiel wie Design Sprint.
00:01:34.126 --> 00:01:48.608
Warum? Weil ich da einfach die Teams dann trainieren, so eine kundenzentrierte Sichtweise und Mindset. Und ich finde das essentiell, weil wir wollen ja Dinge entwickeln, die auch der Markt braucht.
00:01:49.242 --> 00:01:52.444
Und das gibt ja auch Sinn, das stiftet ja auch Sinn.
00:01:53.046 --> 00:02:11.663
Das stimmt. Ist es eigentlich immer, wenn du dann involviert bist und diese Workshop machst, Design Sprint, Design Thinking Workshops hält, geht es dann immer um Transformation oder gibt es auch andere Themen, wo du dann eingesetzt bist? Oder sind das immer Transformationsthemen? Man möchte irgendwo hin, wo man noch nicht ist.
00:02:12.031 --> 00:02:28.814
Ja, also es sind immer Veränderungsthemen. Das ist richtig. Man möchte immer wohin, wo man noch nicht ist. Aber Transformation ist so ein Überbegriff und Organisationsentwicklung ist ein bisschen kleiner angesiedelt, würde ich sagen. Oder ein bisschen konkreter. Im eigenen Unternehmen.
00:02:29.149 --> 00:02:37.824
Transformation ist schon ein bisschen breiter gefächert, nämlich da schaust du dir auch an die Umwelt, meine Kunden und unterschiedliche Stakeholder.
00:02:38.424 --> 00:03:09.254
Ja, weil ich finde, es wird oft in einem Auffisch verwendet, oder so Change Management, Transformation, Organisationsentwicklung ist oft unter einem Dach oder man verwendet das als Synonyme. Du würdest das aber unterscheiden. Das heißt, Transformation ist halt eher dieses Allgemeinere. Warum glaubst du aber, dass, weil darüber haben wir nämlich das letzte Mal auch gesprochen, oder wir werden immer wieder darüber, weil es so ein interessantes Thema ist, warum es gefühlt so schwierig ist, in Unternehmen diese Veränderung im Sinne von Transformation zu bewirken.
00:03:09.322 --> 00:03:15.228
Weil eigentlich soll es klar sein, wo die Reise hingehen soll und was ist denn das Problem dabei?
00:03:16.229 --> 00:03:22.568
Also ich glaube, dass diese Klarheit, es sollte klar sein, wo die Reise hingehen soll, die ist schon oft mehr oder weniger da.
00:03:23.603 --> 00:03:29.609
Aber es wird unterschätzt, was Transformation überhaupt bedeutet. Also die Leute können es gar nicht greifen.
00:03:30.109 --> 00:04:10.116
Das haben wir jetzt gerade schon gemerkt, du hast mich gefragt nach Transformation, bin ich bei Transformation beteiligt oder und ich habe dann gesagt, nein, das ist auch Organisationsentwicklung, nicht nur Transformation. Und es geht oft nicht nur um Feintuning, sondern es geht oft um tiefgreifende Veränderungsprozesse. Also ich unterscheide jetzt, oder eben Leute mit meiner Fachexpertise unterscheiden, den Wandel erster Ordnung von Wandel zweiter Ordnung. Der Wandel erster Ordnung, das ist so eine Art Upgrade im eigenen Unternehmen. Da schaust du dir an, wie kann ich effizienter sein, welche Prozesse kann ich optimieren, wie kann ich schneller sein, wie können wir besser miteinander arbeiten. Und da bleibt das Grundgerüst.
00:04:11.116 --> 00:04:39.545
Dann hast du den Wandel zweiter Ordnung, das ist schon eine ganz andere Geschichte, weil da schaust du dir dann an, also du überlegst, wer es alles beteiligt. Es ist nicht das eigene Unternehmen nur, dass hier angesprochen wird, sondern dass es viel größer und du musst ganze Prozesse neu denken. Also da bleibt eigentlich kein Stein auf dem anderen, du musst dich komplett neu ausrichten und du freigst dich aus Unternehmen, tun wir überhaupt noch die richtigen Dinge.
00:04:39.612 --> 00:04:51.690
Das hört sich für mich so an, als wäre, also Transformation oder Wandel erster Ordnung ist dann eher im kleineren Rahmen, eben gewisse Prozesse werden geändert und man bleibt halt in sich noch.
00:04:53.358 --> 00:05:15.247
Ich habe das Gefühl, man versteht sehr oft das darunter, wenn man von Transformation spricht oder Change Management, dann denken alle an, wir müssen gewisse Prozesse ändern oder wir müssen vielleicht ein bisschen die Kultur anpassen. Aber dieser Wandel zweiter Ordnung klingt für mich halt sehr komplex, weil dann musst du halt das Fass wirklich ganz aufmachen und auf den Markt verstehen und so weiter, wie interagiert das. Man steht ja ständig im Zusammenhang, oder?
00:05:16.415 --> 00:05:28.127
Ist es glaubst du so oder können das die Kunden oft nachvollziehen, dass man vielleicht ein bisschen mehr ausholen muss oder schaltet das oft daran, dass man diesen Diamanten nicht öffnet?
00:05:29.329 --> 00:05:30.663
Kannst du das einschätzen?
00:05:31.764 --> 00:05:59.858
Also ich habe da eine ganz klare Meinung, es wird einfach unterschätzt, die Leute glauben, wir müssen jetzt inhaltlich fachlich arbeiten, wir implementieren die neuen Prozesse, wir machen die Digitalisierung auf inhaltlich fachliche Ebene, schauen, ja, wofür es dann verantwortlich, und das war es. Aber wie viele von den Zimmern in der IT-Branche, deswegen nehme ich das jetzt mal als Beispiel heran, wie viele Scheitenden ein Digitalisierungsprojekt, was würdest du schätzen?
00:06:00.593 --> 00:06:17.642
Ja, ich glaube, Scheitern ist ja auch definitionswürdig, also die Freis, was man darunter versteht, aber ich glaube, dass die meisten eigentlich Scheitern, weil sie nicht on-budget, on-time, oder die gewünschten Ergebnisse haben, also vielleicht 70, 80 Prozent.
00:06:18.211 --> 00:06:28.553
Genau, also ich habe mich da mal ein bisschen damit beschäftigt, der liegt so schon ganz richtig mit deiner Einschätzung, das ist so circa in diesen Range bewegen wie uns, das ist doch katastrophal.
00:06:28.620 --> 00:06:50.910
Ist es absolut. Vor allem, weil es vor allem lang dauert, nämlich an, weil so ein Transformationsprozess ist ja nicht, wir machen jetzt ein Workshop für eine Woche, und dann ist die Sache ja erledigt, sondern es dauert länger, die ganze, eben auch Kultur zu verändern, auch nachzuvollziehen, was das genau bedeutet für das Unternehmen, und da gibt es ja so, das ist auch so individuell, je nach Firma, mit der man arbeitet.
00:06:51.978 --> 00:07:38.423
Ich finde es schwierig für Unternehmen, Einschätzen zu können, wann man was benötigt, oder die Angst, die ich spüre bei solchen Sachen, ist das Gefühl, oh, jetzt machen wir eben dieses Fass auf, jetzt dauert alles noch viel länger, wir handeln uns nur Probleme ein, weil wir vielleicht genauer hinschauen, vielleicht will man genauer hinschauen, aber es ist nicht so ein konkretes Thema, was man abhaken kann, sondern das ist halt ein längerer Prozess. Ich finde ein Thema, wo wir letztes Mal auch gesprochen haben, die Transformationslandkarte, das war ja so ein Punkt, den du erwähnt hast, das soll ein bisschen helfen, das strukturierter, nachvollziehbarer darzustellen. Kannst du ein bisschen darüber reden, was das ist, diese Transformationslandkarte?
00:07:38.757 --> 00:07:48.567
Genau, das ist ein super Tool, deswegen bist du auch so neu, gering mehr darüber zu erfahren. Absolut. Das verwendet man mit Kunden, bevor so ein Veränderungsvorhaben überhaupt startet.
00:07:49.601 --> 00:08:05.250
Weil natürlich, wir haben schon festgestellt, wenn ich mich verändern will, dann weiß ich aber eigentlich gar nicht, was brauche ich denn? Und da muss ich ja ein Gefühl dafür kriegen, ist das jetzt eine kleine Veränderung, ist es eine große Veränderung? Und genau dazu dient die Transformationslandkarte.
00:08:06.451 --> 00:08:35.648
Du nimmst das her, holst du den Kunden ran, am besten, wenn es mehrere Stakeholders sind im Unternehmen und lässt sich quasi einschätzen, das eigene Unternehmen auf diese Landkarte einzuordnen. Also wir schauen uns an, wo stehen wir das Unternehmen? Und auf der Grundlage, wenn das Unternehmen mal eingeordnet ist, also jeder macht es für sich, sprechen wir dann drüber und leiten dann die richtigen Erfolgsbringenden und Erfolgsversprechenden Veränderungen ab.
00:08:37.917 --> 00:08:57.870
Gibt es ein, wenn diese Landkarte hat ja verschiedene Module, wenn ich es jetzt mal so nennen darf, oder halt verschiedene Bereiche, um dann auch mit den Stakeholden über Dinge zu sprechen, zu Feedbacken durchzugehen und zu analysieren, hast du ein konkretes Beispiel, was zum Beispiel diese Transformationslandkarte zu finden ist?
00:08:58.471 --> 00:09:30.235
Ich habe das mal mit einem Kunden verwendet, der hat mir zum Beispiel gesagt, jetzt muss ich ein bisschen erklären, wie das aufgebaut ist. Du hast einmal frecks zu den Veränderungsbedarf ab und die Veränderungsfähigkeit. Und sagst du, dem Kunden nennen wir eine Zahl von 1 bis 10 mit Zuckerveränderungsbedarf und eine Zahl zwischen 1 und 10 mit Zuckerveränderungsfähigkeit. Und der Kunde ist dann gelandet in einem Bereich, wo eigentlich Sanierungsmanagement von Nöten gewesen wäre.
00:09:31.303 --> 00:09:36.542
Und dieser Kunde wird früher oder später das spüren, dass er eigentlich sich hätte sanieren lassen müssen.
00:09:37.610 --> 00:09:44.583
Und also das wäre jetzt mein konkretes Beispiel für Sanierungsmanagement.
00:09:45.350 --> 00:09:56.294
Ansonsten hast du natürlich, du kannst ganz gut sehen, wenn deine Veränderungsfähigkeit im Unternehmen sehr hoch ist und auch deinen Veränderungsbedarf bist du genau da, wo die Transformation ist.
00:09:56.828 --> 00:10:25.625
Eine Frage, die mich nur interessiert bei dem, wie kann es sein, dass ein Unternehmer nicht gut wahrnehmen kann oder gewisse Stakeholder, dass man zum Beispiel sanierungsbedürftig ist. Oder ich kann mir auch vorstellen, dass es viele Unternehmen gibt und Personen und Unternehmen, die glauben, wir sind transformationsfähig, wir sind sehr flexibel, aber eigentlich stimmt das nicht. Wie kann es sein, dass diese Diskrepanz da ist, dass man so ein Tool braucht, damit man das vielleicht wiedergespiegelt bekommt? Hast du deine Idee?
00:10:26.158 --> 00:10:34.700
Also ich glaube, das ist einfach die Unterschätzung. Du weißt ja nicht mal, dass es welche unterschiedlichen Arten von Veränderungen gibt.
00:10:36.168 --> 00:11:10.068
Mehrere. Du probierst es, es gibt mehrere. Genau, und du probierst es halt falsch und dann wundest du dich, warum nichts vorwärts geht. Also du hast Sanierungsmanagement, du hast Business Engineering und Transformation. Das sind die richtigen Tools für Unternehmen, die wirklich einen hohen Veränderungsbedarf haben. Also die müssen so arbeiten. Das bedeutet auch, dass du oft, entweder du arbeitest mit Fachexperten, die holst du dir von außen und andererseits aber auch, Transformation setzt sehr, sehr stark auf Selbstorganisation.
00:11:10.802 --> 00:11:11.037
Ja.
00:11:11.570 --> 00:11:51.243
Und dann hast du Unternehmen, deren Veränderungsbedarf nicht so hoch ist und die spüren es halt nicht so, die würden gerne was machen. Die starten dann bei Qualitätsmanagement, führen das mal einen mit, das Unternehmen sich ein bisschen verbessert oder es gibt den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Es gibt auch die Organisationsentwicklung, die kann aber auch schon Wandel zweiter Ordnung sein. Das heißt, die kann auch ein bisschen komplexere Programme abbilden. Dann hast du auch Going Agile, das unrichtiert sich dann ganz stark am Kunden. Also diese Arten von Change, von Veränderung gibt es in Unternehmen. Und woher kann ich jetzt als Leih wissen, wo ich stehe?
00:11:51.711 --> 00:12:29.715
Ja. Vor allem wenn man diese Begriffe nicht richtig differenziert, dann wird das auch schwierig. Und natürlich ist man mit Scheuklappen auf, wenn man selber im Unternehmen ist, vielleicht sogar noch länger, weil man möchte ja, das vielleicht positiv sehen, vielleicht realistisch sehen, aber es ist schwierig da, ohne externe Hilfe vielleicht das richtig wahrzunehmen. Aber eine Sache, die du gesagt hast, Transformationen hängt stark mit Selbstorganisation zusammen. Kannst du erklären, warum du das so siehst? Weil ich kann mir vorstellen, dass Transformationen auch Top-Down möglich sein kann. Man bestimmt halt eine Strategie und enforce das jetzt im Extremfall. Oder ist es nicht ganz so?
00:12:30.249 --> 00:12:33.052
Also bei der Transformation, die ist jetzt da gerade auf Selbstorganisation.
00:12:33.586 --> 00:12:52.605
Das ist eben nicht Business Engineering, wo ich einen Hab, der mir hierher als Experte, als Fachexperte, sich den Hut aufsetzt oder Sanierungsmanagement. Da ist es ja nötig, dass wirklich eine Person sich den Hut aufsetzt und das Ruder an sich reist und jetzt mal ein Turnaround macht und sagt, ich treffe die Entscheidungen. Das braucht man manchmal.
00:12:53.038 --> 00:13:17.328
Bei der Transformation hast du auch eine hohe Veränderungsfähigkeit als Unternehmen und wann gelingt eine Transformation oder eine Veränderung am besten, wenn du deine Mitarbeitenden zu Mitgestaltern machst. Weil die kennen ja, die wissen wie es eigentlich ein Unternehmen tickt. Die kennen die Hebel, die wissen, wie man Dinge mastert. Also die muss man beteiligen.
00:13:18.297 --> 00:13:45.356
Das finde ich eine gute Erklärung eigentlich, dass es ja in Ordnung ist, wenn man in einem anderen Bucket oder in einem anderen Bereich ist, man braucht vielleicht Business Engineering, weil die Faktoren dieses Unternehmens einfach darauf einzahlen, man ist halt so ein Unternehmen und dann braucht man halt mehr Top-Down-Prozesse, wie auch immer, statt Transformation. Das finde ich eigentlich ganz gut, weil es ist, nicht jeder Deckel passt zu, oder nicht jeder Topf passt zu jedem Deckel oder ist das umgekehrt? Nicht jeder Deckel passt zu jedem Topf.
00:13:45.591 --> 00:13:47.393
Nicht jeder Deckel passt zu jedem Topf, würde ich sagen.
00:13:47.759 --> 00:14:09.048
Und das spiegelt auch meinen Blickwinkel wieder, weil es muss nicht für alle immer dasselbe sein. Aber in dieser Landkarte hätte man dann eine Orientierung, wo befinde ich mich als Unternehmen, anhand diverser Faktoren, Umfeld, Stakeholder, Fachgebiet und so weiter. Und man kann sich dann dadurch besser einordnen. Das finde ich gut.
00:14:10.081 --> 00:14:13.152
Warum glaubst du, schaltet das manchmal?
00:14:13.586 --> 00:14:34.907
Also jetzt hast du Transformation auch schon näher definiert und beschrieben, nicht immer ist Transformation das Richtige, so wie ich dich verstanden habe. Absolut. Schaltet es deswegen, weil man sich irrt, dass man diese Transformation selbst organisiert braucht, zu dem Stadium, neben das Unternehmen ist. Oder warum schaltet das Deine Meinung nach?
00:14:35.407 --> 00:14:46.751
Zudem ein ganz klares Ja. Das ist natürlich irrt man sich, aber natürlich mit bester Absicht. Das ist ein zustelliges Team, das ist natürlich das beste Will fürs eigene Unternehmen. Und es gibt ja einen starken Nied dahinter.
00:14:47.086 --> 00:15:16.215
Also kein Unternehmen, also doch, manche Unternehmen wollen sich verändern, aber die meisten Unternehmen verändern sich, weil sie es müssen. Und natürlich ist man daran interessiert, man will ja auch überleben, man will marktfähig und konkurrenzfähig bleiben, dass das alles gut über die Bühne läuft. Jetzt ist es so, dass die meisten Firmen, es gibt einen Nied und die Leute glauben, jetzt nehmen wir die Digitalisierung heran, wieder, weil wir sind in der IT-Branche.
00:15:17.649 --> 00:15:40.306
Ich merke, ich muss mich verändern, weil es mir die Kunden sagen, es gibt einen starken Nied und ich muss schnell handeln. Dann überlege ich mir in so einer ganz kleinen Runde, wir nehmen dieses Tool, das implementieren wir bei uns, lassen uns das schätzen als Projekt und das wird als ein Digitalisierungprojekt auf rein inhaltlich fachlicher Ebene aufgesetzt.
00:15:41.506 --> 00:15:49.847
Da kannst du dir vorstellen, erstens mal fühlt sich niemand abgeholt, es wird nicht kommuniziert, es fehlen Entscheidungsträger.
00:15:51.951 --> 00:16:00.426
Ich zum Beispiel begleite überhaupt keine Projekte, wo nicht die Geschäftsführungsebene ganz oben mit involviert ist, weil solche Projekte einfach scheitern.
00:16:02.226 --> 00:16:13.905
Jetzt, es gibt wirklich so fünf Kriterien, wenn es dich interessiert, woran man festmachen kann, dass man auf einem guten Weg ist oder woran man festmachen kann, dass man es vielleicht nicht richtig macht.
00:16:15.206 --> 00:16:23.448
Jetzt, wenn ich digitalisiere, viele Unternehmen wissen ja nicht mal, kennen keine Strategie, sondern die setzen auf Technologie, das ist jetzt unsere Lösung.
00:16:24.515 --> 00:16:43.268
Aber ich sage dir, das ist echt, bitte dreh diese Runde als CEO, du bist ja selber CEO, überleg dir, wo will ich denn strategisch hin? Dann kannst du sagen, das und das Tool ist für mich sinnvoll. Also das ist schon mal an erster Stelle. Das ist wirklich ein Leadership-Thema und es fehlt ganz oft an Leadership.
00:16:44.602 --> 00:17:29.280
Dann hast du den nächsten Punkt, wo dann natürlich Beraterinnen ins Haus geholt, weil oft fühlt man sich, also es ist so gewisse Einschätzung, hat man schon, oder? So, das ist mir jetzt zu groß, da hole ich mir jemanden. Aber wir sind ja alle nur Menschen, warum weiß es der jetzt besser als ich? Und den Beratern, ich will nichts gegen diese Berater sagen, die haben ihre Fachexpertise, aber was ihnen fehlt in den meisten Fällen, ist, dass sie dieses Feingefühl für die Prozesse im Unternehmen haben. Wie tickt das Unternehmen? Wie läuft das? Und da ist es wichtig, die eigenen Mitarbeiterinnen ins Boot zu holen. Eben dieser participative Prozess, weil einfach die wissen, wie meiste ich jetzt diese Probleme.
00:17:31.083 --> 00:17:37.623
Dann gibt es noch einen Punkt, natürlich es gibt einen starken Niedermarkt, okay?
00:17:38.156 --> 00:18:23.268
Höhe auf deinen Kunden, also da muss man genau hinschauen, weil wenn mein Kundenerlebnis, wenn ich mich schon digitalisiere, wenn es wirklich verbessert wird, das Kundenerlebnis, dann ist das für mich auch für den Markt, also da differenziere ich mich dann, das pusht mich halt, dann lohnt sich die Transformation auch. Also das vergessen auch viele, oft leider, da genau hinzuschauen. Dann habe ich bei den meisten Veränderungen, gehen mir die Leute in den Widerstand aus den unterschiedlichsten Gründen, zifflieren ihre Positionen, sie fühlen sich nicht informiert, die wissen ja gar nicht, wo die Reise hingehen soll. Jetzt sind die einfach unsicher und gehen in den Widerstand, das ist, wie alle reagieren so, und das stelle ich jetzt dir auch.
00:18:23.602 --> 00:18:33.744
Und wenn du jetzt als CEO den Leuten in Zukunftsperspektive bietest, dann holst du die ab, dann machst du die zu Mitgestalten und das führt dich eigentlich auch zum Erfolg.
00:18:34.011 --> 00:18:58.403
Absolut, vor allem wenn du, wie du am Anfang jetzt erwähntest, du bist ja mit der Liste ja noch gar nicht durch, aber Strategie vor Technologie, vor allem wenn solche Dinge auch nicht passen, das klar ist, in welche Richtung steuert denn die Firma, dann wirkt sich das natürlich auch auf die Mitarbeitenden aus und schürt halt Ängste, weil es halt unklar ist, in welche Richtung das Schiff steuert. Also da gibt es auch ganz viele Zusammenhänge. Aber mach mal die Liste fertig, du warst bei den Mitarbeitern, oder?
00:18:58.769 --> 00:19:45.384
Genau, also jetzt haben wir die schon als Verbündete gewonnen und nicht als Widerständler, und dann ist es wichtig, Veränderungen, da soll ja schnell was passieren, sonst zieht sich das ja wie ein Kaugummi, da muss ja Energie da sein, oder? Ja, und da braucht es Entscheidungen, es braucht Raum, wo man lernt, wo man vielleicht auch mal scheitert, und da brauche ich ganz andere Strukturen wie vorher. Viele Unternehmen sind ja immer noch irakisch. Ich brauche krossfunktionale Teams, die die besten Ideen rausbringen. Ich brauche kürzere Review Meetings mit meinen Kunden, also ich brauche einfach ganz andere Strukturen, das heißt ich brauche Agilisierung, das ist auch essentiell, das ist eine Notwendigkeit und nicht nur ein Nice to Help.
00:19:45.983 --> 00:19:53.825
Wieso ist es aber nicht populärer oder wird tatsächlich gelebt, diese Agilisierung, und das ist sehr hierarchisch so wie du gesagt hast.
00:19:54.326 --> 00:19:58.696
Mit Agilisierung verlieren ja viele Menschen auch an Macht.
00:19:59.565 --> 00:19:59.765
Ja.
00:20:00.965 --> 00:20:08.539
Und das ist in meisten hierarchisch geführten Unternehmen halt ein Problem, weil es sind ja auch die Entscheidungsträger, die dann einfach an Macht verlieren.
00:20:08.606 --> 00:20:34.432
Das finde ich interessant als Thema, das könnten wir auch dann länger noch aufhören, aber nur kurz dazu. Ich finde, man verliert Gefühlt an Macht, weil man in Effekt wird man ja trotzdem durch seine Mitarbeitenden gestärkt, weil der Zusammenhalt ganz anders ist und man befähigt sich ja gegenseitig. Aber man hat halt nun mal nicht diese Top-Down-Kontrolle mehr, oder die Informationen bei sich, ist ein ganz schwieriges Thema, weil es wieder etwas, was unbekannt ist und etwas, was Veränderungen mit.
00:20:34.499 --> 00:20:36.067
Bitte gerne einen nächsten Podcast.
00:20:36.367 --> 00:20:39.270
Ja, ja, aber freuen wir, können wir vielleicht im Nacheinander noch machen.
00:20:39.605 --> 00:20:42.374
Genau, das heißt Agilität statt Stabrecherachin.
00:20:42.574 --> 00:20:42.773
Ja.
00:20:43.775 --> 00:21:02.227
Und genau, und die Liste ist jetzt eigentlich durch, das waren jetzt eh schon einige Sachen. Also eine Sache, die mir dazu einfällt, ist, dass oft das Thema Digitalisierung ja verwechselt wird mit, ich will jetzt das einfach abbilden, was in der realen Welt ist, nur halt im digitalen Raum. Darunter verstehen auch viele Digitalisierung, was nicht sein kann.
00:21:03.295 --> 00:21:09.367
Und mit diesen fünf sind das, oder fünf Punkten. Was ist dein Fazit dazu?
00:21:09.867 --> 00:21:26.151
Mein Fazit ist, wenn du nur auf der inhaltlichen Ebene ein Digitalisierungsprojekt einführst oder implementieren willst, dann scheiterst du, weil du einfach, du ziehst nicht in Betracht, dass sich für den Menschen alles ändert und der muss ja mitmachen.
00:21:26.684 --> 00:21:31.690
Es ändert sich die ganze Kultur, es ändert sich Entscheidungen und das muss man einfach ganzheitlicher sehen, um erfolgreich zu sein.
00:21:32.124 --> 00:21:40.665
Also ihr, das hast du auch erwähnt, dass es in Wandel zweiter Ordnung mehr einfließen lassen, statt nur es ist ein IT-Projekt, das Digitalisierungsvorhaben. Wichtig?
00:21:41.032 --> 00:21:46.203
Genau. Es geht nicht nur um den Inhalt, sondern es geht vor allem um den Menschen. Der gehört abgeholt.
00:21:47.138 --> 00:21:52.344
Weil der Mensch nun mal Teil von diesen Systemen in der Organisation ist, nicht?
00:21:52.544 --> 00:22:06.892
Und das zahlt auch wieder auf diesem Insiderberater am Menig wie ein, weil wenn du externe dazuholst, die Fachexpertise haben natürlich, dann ist das ergänzend mit den Leuten von ihnen viel potenter. Ja. Okay.
00:22:07.259 --> 00:22:22.074
Und noch was dazu. Wenn du mich persönlich fragst, es geht immer zuerst um die Menschen, alles anderes nachgereiht, weil wenn ich die Menschen abgeholt habe, ergibt sich das andere von selbst, wenn es entsprechend gesteuert, gefraint und begleitet wird.
00:22:22.406 --> 00:22:29.346
Aber Menschen sind komplex und lassen sich nicht gut direkt aussteuern. Ist das nicht irgendwie ein Problem?
00:22:30.015 --> 00:22:41.625
Deswegen schaffe ich ja Räume. Also ich gebe dir auf jeden Fall Recht. Deswegen schaffe ich ja Räume, wenn ich so eine Transformation begleite, schaffe ich dediziert Räume, wo die Menschen ihre Befindlichkeiten adressieren können.
00:22:42.794 --> 00:22:53.538
Und somit fängst du diese Komplexität so ein, dass man jetzt wieder ganz technisch sozusagen mit diesen Ressourcen arbeiten kann unter Anführungsstrichen.
00:22:53.605 --> 00:22:59.211
Also das ist dann leichter, das einzufangen und dann auch nutzbar zu machen und dann die strategische Ausrichtung des Unternehmens.
00:22:59.277 --> 00:22:59.644
Ganz genau.
00:22:59.911 --> 00:23:00.612
Super.
00:23:02.079 --> 00:23:15.693
Wie gehst du das denn strukturiert an, wenn wir so diese Change-Architektur überlegt wird mit den Kunden, also wie sieht so der Ablauf dann vielleicht ein bisschen konkreter aus?
00:23:16.595 --> 00:23:40.751
Also du hast jetzt schon erwähnt, wenn man eine Transformation begleitet, da gibt es dann so eine Architektur, das kann man sich so vorstellen wie so eine Projekt Roadmap. Nur ist die ergänzt um andere Swim-Lanes. Also es gibt natürlich eine Swim-Lane, wo es um die inhaltlich fachliche Arbeit geht. In einem klassischen Digitalisierungsprojekt, das nicht den Change-Management-Ansatz hat, gibt es nur diese eine Lane.
00:23:42.421 --> 00:24:49.019
Und bei dem Change-Ansatz hast du eben noch ganz andere Lanes, also ganz essentiell bei jedem Change habe ich schon gesagt, das Involvement des Leaderships, die die CEOs werden in die Verantwortung gezogen oder andere Führungsrollen genauso. Da gibt es eben eine Lane, die heißt Steuern und Entscheidungen. Da werden zum Beispiel Steuerungsgremien ins Leben gerufen oder Advisory Boards oder eben Formate, wo Entscheidungsträger drin sitzen, die auch Entscheidungen treffen müssen, die nicht einfach sind. Und das Schöne ist, wenn ich jetzt diese Projektarchitektur habe und jedem Unternehmen kennt das, wissen die Leute, die inhaltlich fachlich zum Beispiel arbeiten und gerade in der Bildphase sind und eine Frage haben, die sie selber auf ihrer Ebene nicht lösen können. Okay, nächste Woche ist wieder das Steering Board, da adressiere ich mein Thema, das gebe ich weiter an meinen Lead, gerade von meinem Projekt, der erklärt es dort und dann geht es wieder zu uns nächste Woche und dann können wir einfach weiterarbeiten.
00:24:50.020 --> 00:24:51.990
Also das geht ganz schnell dann von...
00:24:52.990 --> 00:25:09.540
Bei dem merkt man auch, wie wichtig es ist, dass die Leute involviert sind, weil nur weil es halt visuell oder terminlich organisiert ist, müssen die Leute sich trotzdem selber informieren und dumm kümmern, dass sie vielleicht das auch wahrnehmen und ausnutzen können und nicht nur einfach passiv links liegen lassen.
00:25:09.607 --> 00:25:20.585
Genau, genau. Das hält auch die Energie hoch, wenn ich weiß, wann was passiert und die meisten sind ja auch interessiert, was im eigenen Unternehmen passiert und viele wollen ja mitwirken.
00:25:20.986 --> 00:25:21.185
Ja.
00:25:22.953 --> 00:26:16.040
Also steuern und entscheiden eine ganz wichtige Lane. Ja. Und noch ein... Also ein riesiges Asset, das einfach diese Changeland-Karte hat, ist, dass du hast quasi die normalerweise immer nur die fachlich-inhaltlichen Lanes, wenn du quasi das klassisch aufsetzt, ohne Changemanagementansatz und jetzt hast du eben diese extra Lanes auch dazu, wo jeder immer weiß, was passiert und Entscheidungen getroffen werden, woran es ja oft scheitert, dass eben Entscheidungen stecken bleiben oder Menschen ihre Befindlichkeit nicht adressieren können. Bei Steuern und Entscheidungen, da werden die Führungskräfte auch in die Verantwortung gezogen und müssen verantworten und müssen Entscheidungen treffen. Das ist ja eigentlich halt solidarische Rolle gehört. Und es ist schön, dass das transparent abgebildet ist, wann, wo was passiert und die Leute wissen es, können sich darauf verlassen auch. Es gibt noch eine weitere Lane, das ist eine der wichtigsten.
00:26:17.075 --> 00:26:21.145
Das ist die Lane von Diagnosern-Resonanz.
00:26:21.779 --> 00:26:24.648
Klingt jetzt ein bisschen Fahrt vielleicht für den ein oder anderen.
00:26:25.215 --> 00:26:26.183
Fast esoterisch.
00:26:26.451 --> 00:26:27.551
Fast esoterisch.
00:26:28.619 --> 00:26:53.345
Da geht es wirklich, das ist die Lane vom sozialen Projekt Controlling. Da dürfen und sollen die Mitarbeiter ihre Befindlichkeiten adressieren. Da kann man ja zum Beispiel, also es ist auch immer ein wiederkehrende Termin mit unterschiedlichen Stakeholders, kann man jetzt, keine Ahnung, ein Status Update Meeting nennen, aber da kann ich bewusst oder unbewusst meine Befindlichkeiten adressieren, wenn mich irgendwas stört.
00:26:53.979 --> 00:27:52.671
Ich habe auch Konflikte, oft bin ich unzufrieden oder habe Unklarheiten, also das sozial zu begleiten, dass die Leute zusammenkommen, miteinander ins Reden kommen. Das passiert übrigens in normal aufgesetzten Projekten alles im inhaltlich fachlichen Meeting. Da geht es dann einfach darum, dass die Leute ihre Unzufriedenheiten oder Unsicherheiten ins Meeting, damit ins Meeting gehen. Das habe ich schon ganz oft erlebt, aber wenn du im Inhalts-Meeting sitzt, dass sich in einen Konflikt-Meeting verwandelt, das ist dann ein Problem, weil dann stockt der ganze Prozess. Und hier in diesem Change Management Ansatz, wenn ich die Transformationslandkarte habe, gibt es eine Lane, die heißt Diagnose und Resonanz. Hier gibt es unterschiedliche Meetings, die können auch informell sein, wie so ein Lunch oder Team-Meeting bei einem Feierabendbier oder so, wo die Leute über solche Sachen sprechen können. Und das ist total wichtig, mir selber Luft zu machen.
00:27:53.304 --> 00:28:29.007
Es ist auch gut zu wissen, dass es dann in einer gewissen Zeit solche Meetings gibt, vom Erwartungshaltung, den ich selber als Angestellter habe. Ich weiß, da kommt noch was und davon sage ich meinen Frust oder meine Bedürfnisse äußern. Und muss das vielleicht nicht in die Meetings machen, wo es dann die anderen irritiert. Gibt es dann nämlich auch über diese Landkarte weiterführend und auch die Möglichkeit, wie das zurückgeführt wird. Weil es werden ja Bedürfnisse aufgenommen. Mit denen muss man ja etwas machen. Und ich nehme an dieser Zirkuschluss, der wird dann auch noch involviert, wenn man das dann weiterdenkt.
00:28:29.606 --> 00:28:56.835
Genau, also das muss schon abgebildet sein. Ganz oft sind es ja trotzdem verantwortliche Rollen, die dann die Themen weiter tragen, ob das jetzt formell oder informell ist. Das ist eben das Thema der Selbstorganisation. Das kann ja gar nicht eine Person steuern, sondern da setzt man über die Transformation wirklich auf Selbstorganisation. Und in der Rolle, die ich habe, in dieser Liedrolle, was auch immer das dann ist, in welcher Konstellation, welcher Fachabteilung, trage ich dann das Thema, dass da aufkommt, weiter?
00:28:57.736 --> 00:29:02.106
Braucht jeder Change eigentlich? Oder Changebegleitung?
00:29:03.708 --> 00:29:04.808
Das ist eine gute Frage.
00:29:07.278 --> 00:29:33.270
Kommt natürlich auf die Größe des Projektes an. Ich würde sagen, wenn ich mich im Wandel erster Ordnung befinde, wo ich mich ein bisschen verbessern will, wo ich darauf schaue, die Teamzusammenarbeit. Also das sind so Change-Sachen, wo ich jetzt kein großes Projekt aufsetzen muss. Aber sobald ich mich im Wandel zweiter Ordnung befinde, brauche ich das dringendst und unbedingt.
00:29:33.872 --> 00:29:35.472
Also auch die externe Begleitung?
00:29:35.874 --> 00:29:38.542
Genau. Im besten Fall hat man eine OE-Rolle intern.
00:29:38.609 --> 00:30:16.713
Das ist natürlich so, wie wir es bei uns haben mit dir und so weiter. Das hat tatsächlich so viel Nutzen, eigentlich, weil wir im Alltag dann viel mehr zusammenhängen. Aber wenn wir jetzt jemanden externen haben, und es geht um eine tatsächliche Transformation, also Wandel zweiter Ordnung mehr statt nur in einem Projekt, mit externen Arbeiten passt, braucht man, aber wann ist der Einstiegspunkt für diese Begleitung? Kann der jederzeit sein? Oder gibt es einen idealen Moment, wo man sozusagen reinkommt als externe Begleitung in dem ganzen Prozess?
00:30:17.548 --> 00:30:49.146
Also es soll natürlich möglichst früh sein im Prozess. Sobald ich das Gefühl habe, okay, ich muss mich verändern, dann holt ihr halt mal jemand ins Haus, der dich schon mal ein bisschen, der mit dir zum Beispiel Transfomationslandkarte macht und dich einordnen kann, dich dabei unterstützt, damit du selber überhaupt mal verstehst, was kann mir denn wirklich helfen, welchen Ansatz muss ich wählen? Und dann kann man sich immer noch entscheiden, hol ich mir eine Begleitung für ein ganzes Transfomationsprojekt oder nicht, oder kann ich das vielleicht intern schupfen, oder was davon passt für mich und was nicht?
00:30:50.147 --> 00:31:05.329
Was für ein Painpoint oder was für ein Need muss ich als Unternehmen, je nachdem was wir ins Deckhäuter haben, dass der Benefit mir sehr schnell bewusst wird von einer externen Begleitung in der Organisationsentwicklung für eine Transformation.
00:31:06.364 --> 00:31:25.583
Oft hast du ja das Gefühl, es ist alles zu groß, es geht nichts vorwärts, es ist unklar, wer welche Entscheidungen trifft, dann ist es im Endeffekt schon zu spät, wenn du in dieser Situation bist und um das zu vermeiden, holst du dir einfach jemanden im Vorfeld, der das Ganze aufsetzt und begleitet, so wie es sich gehört.
00:31:26.584 --> 00:31:56.446
Und wenn es nicht im Vorfeld ist, sondern man schon schwimmt, weil wir haben ja auch vorher in dem Gespräch ja auch gut erwähnt, dass es diese Landkarte auch ein bisschen helfen soll, unter anderem auch weniger reaktionär zu sein, sondern auch ein bisschen mehr proaktiv zu handeln und zu entscheiden. Oft ist es halt nicht so, nicht? Wir wissen wie beide, dass oft nur reaktionär am Markt auch gehandelt wird, oder es kommen neue Regelungen, dann adaptiert man, es gibt irgendein Umbruch, jetzt reagiert man.
00:31:57.115 --> 00:32:11.895
Also man ist schon in diesem Prozess drin und merkt, man schwimmt bereits, nicht Swim lane, sondern richtig schwimmen und vielleicht fast zu oft untertauchen. Wenn man in so einer Situation ist, wie startet dann der Prozess, wenn man sich jemanden als Hilfe holt?
00:32:12.963 --> 00:32:35.519
Du holst dir jemanden rein, der natürlich den Fachhut auf hat, Transfümationen begleitet zu können, der muss dann natürlich mit dir gemeinsam analysieren, wahrscheinlich macht er eine Stakeholder-Analyse, schaut sich dann an, wer ist auf der Seite des Changes, wo gibt es die Widerständler, was sind eigentlich die wichtigen Personen, die ich wirklich brauche, damit man Entscheidungen getroffen werden, welche neuen Rollen muss ich einführen, wer ist überhaupt im Lead beim Projekt?
00:32:36.086 --> 00:32:51.402
Und wie können wir das Ganze gestalten, welche Meetings braucht man neu? Also da gibt es jetzt kein allgemein Rezept, das muss man dann eben gemeinsam mit den Kunden arbeiten, aber sobald du merkst, mein Projekt ist am Scheitern, dann holst du jemanden.
00:32:51.469 --> 00:33:12.256
Das wäre ja auch das. Vor allem das Nützliche ist, meistens haben ja die Unternehmen schon Unterlagen, Dokumente, schon eine gewisse Organisation, die dir dienlich sein kann, wenn du das erhältst und damit arbeiten kannst, das ist ja nicht tabularer Sound jetzt, wir wissen nichts. Genau. Es ist ja schon was da und dann kann man weiter navigieren, wenn man das weiterverfolgen möchte.
00:33:13.590 --> 00:33:24.067
Wolltest du noch am Ende noch irgendetwas erwähnen, weil du vor allem auch nur gemeint hast, das hiebst du dir für den Schluss auf, hast du dann noch irgendein Thema oder irgendeine Aussage, die du machen wolltest?
00:33:24.769 --> 00:34:10.280
Ach so, was ich wirklich essentiell finde, ich glaube ich habe es zwischen den Zellen schon gesagt. Also essentiell ist, wenn du den Change Management Ansatz wählst, sprich mit so einer Transformations-Landkarte, diese verwendest und dich mit der Architektur begleiten lässt, dann hast du echt den Riesen-Asset, das riesen Benefit und den Riesenvorteil, dass du ganz unterschiedliche Swim-Lands hast, wo du weißt, wann werden welche Themen adressiert, wann werden Entscheidungen getroffen, welche Führungskräfte sind involviert. Und das verschwimmt meistens alles in einem, wenn es nicht der Ansatz ist, in einem Mischmarsch an Fachmeetings, wo dann, wo du eigentlich mit mehr offenen Fragen rauskommst, als du reingegangen bist.
00:34:11.315 --> 00:34:20.190
Und das passiert bei so einem Change Management Begleitungsansatz nicht. Traue ich mich zu 100 Prozent zu behaupten.
00:34:21.125 --> 00:34:21.626
Vielen, vielen Dank.
00:00:00.033 --> 00:00:19.152
Das letzte Mal, wo wir geredet haben, wars ja so, wir haben sehr viele Schlagwörter verwendet. Transformation, Change Management, Digitalisierung und wir haben ja gesagt, wir tragen das einmal zusammen, damit wir vielleicht ein bisschen organisierter darüber reden können. Und deswegen auch das Interview jetzt. Magst du vielleicht ganz kurz dich vorstellen, wer du bist und was du machst?
00:00:19.853 --> 00:00:30.597
Gerne.Ich bin dieMaja. Ich begleite Organisationen, wenn sie sich verändern möchten, sei es ein Punkt durch Strategie oder Kulturthemen oderProzesse.
00:00:30.663 --> 00:00:42.207
Und mir ist dabei sehr wichtig, dass die Menschen dabei, die betroffen sind, auch zu Beteiligten gemacht werden, dass sie participativ teilhaben undmitgestalten.
00:00:42.274 --> 00:00:48.680
Und ich bin in der Open-Forest-Unternehmen-Gruppe in meiner Rolle als Agile Organisational Development Lead.
00:00:49.783 --> 00:01:19.111
Und ich gestalte solche Workshops für unsere Töchter, nicht wahr? Oder auch für externe Kundinnen. Und was passiert bei meinen Workshops? Natürlich, ich bringe Menschen zusammen und bringe sie dazu, dass sie miteinander sprechen.Und das macht Dinge transparent. Das bringt viele Dinge an die Oberfläche. Das heißt, die Leute machen Dinge bearbeitbar, unterarbeiten dann Lösungen oder sie verändern ihre Sichtweisen.
00:01:20.245 --> 00:01:33.393
Und im besten Fall eröffnen sie auch neue Handlungsspielräume. Also das klingt so zu meiner Expertise. Und ich arbeite auch gern mit Design Thinking Methoden, zum Beispiel wie Design Sprint.
00:01:34.126 --> 00:01:48.608
Warum? Weil ich da einfach die Teams dann trainieren, so eine kundenzentrierte Sichtweise und Mindset. Und ich finde das essentiell, weil wir wollen ja Dinge entwickeln, die auch der Markt braucht.
00:01:49.242 --> 00:01:52.444
Und das gibt ja auch Sinn, das stiftet ja auch Sinn.
00:01:53.046 --> 00:02:11.663
Das stimmt. Ist es eigentlich immer, wenn du dann involviert bist und diese Workshop machst, Design Sprint, Design Thinking Workshops hält, geht es dann immer um Transformation oder gibt es auch andere Themen, wo du dann eingesetzt bist? Oder sind das immer Transformationsthemen? Man möchte irgendwo hin, wo man noch nicht ist.
00:02:12.031 --> 00:02:28.814
Ja, also es sind immer Veränderungsthemen. Das ist richtig. Man möchte immer wohin, wo man noch nicht ist. Aber Transformation ist so ein Überbegriff und Organisationsentwicklung ist ein bisschen kleiner angesiedelt, würde ich sagen. Oder ein bisschen konkreter. Im eigenen Unternehmen.
00:02:29.149 --> 00:02:37.824
Transformation ist schon ein bisschen breiter gefächert, nämlich da schaust du dir auch an die Umwelt, meine Kunden und unterschiedliche Stakeholder.
00:02:38.424 --> 00:03:09.254
Ja, weil ich finde, es wird oft in einem Auffisch verwendet, oder so Change Management, Transformation, Organisationsentwicklung ist oft unter einem Dach oder man verwendet das als Synonyme. Du würdest das aber unterscheiden. Das heißt, Transformation ist halt eher dieses Allgemeinere. Warum glaubst du aber, dass, weil darüber haben wir nämlich das letzte Mal auch gesprochen, oder wir werden immer wieder darüber, weil es so ein interessantes Thema ist, warum es gefühlt so schwierig ist, in Unternehmen diese Veränderung im Sinne von Transformation zu bewirken.
00:03:09.322 --> 00:03:15.228
Weil eigentlich soll es klar sein, wo die Reise hingehen soll und was ist denn das Problem dabei?
00:03:16.229 --> 00:03:22.568
Also ich glaube, dass diese Klarheit, es sollte klar sein, wo die Reise hingehen soll, die ist schon oft mehr oder weniger da.
00:03:23.603 --> 00:03:29.609
Aber es wird unterschätzt, was Transformation überhaupt bedeutet. Also die Leute können es gar nicht greifen.
00:03:30.109 --> 00:04:10.116
Das haben wir jetzt gerade schon gemerkt, du hast mich gefragt nach Transformation, bin ich bei Transformation beteiligt oder und ich habe dann gesagt, nein, das ist auch Organisationsentwicklung, nicht nur Transformation. Und es geht oft nicht nur um Feintuning, sondern es geht oft um tiefgreifende Veränderungsprozesse. Also ich unterscheide jetzt, oder eben Leute mit meiner Fachexpertise unterscheiden, den Wandel erster Ordnung von Wandel zweiter Ordnung. Der Wandel erster Ordnung, das ist so eine Art Upgrade im eigenen Unternehmen. Da schaust du dir an, wie kann ich effizienter sein, welche Prozesse kann ich optimieren, wie kann ich schneller sein, wie können wir besser miteinander arbeiten. Und da bleibt das Grundgerüst.
00:04:11.116 --> 00:04:39.545
Dann hast du den Wandel zweiter Ordnung, das ist schon eine ganz andere Geschichte, weil da schaust du dir dann an, also du überlegst, wer es alles beteiligt. Es ist nicht das eigene Unternehmen nur, dass hier angesprochen wird, sondern dass es viel größer und du musst ganze Prozesse neu denken. Also da bleibt eigentlich kein Stein auf dem anderen, du musst dich komplett neu ausrichten und du freigst dich aus Unternehmen, tun wir überhaupt noch die richtigen Dinge.
00:04:39.612 --> 00:04:51.690
Das hört sich für mich so an, als wäre, also Transformation oder Wandel erster Ordnung ist dann eher im kleineren Rahmen, eben gewisse Prozesse werden geändert und man bleibt halt in sich noch.
00:04:53.358 --> 00:05:15.247
Ich habe das Gefühl, man versteht sehr oft das darunter, wenn man von Transformation spricht oder Change Management, dann denken alle an, wir müssen gewisse Prozesse ändern oder wir müssen vielleicht ein bisschen die Kultur anpassen. Aber dieser Wandel zweiter Ordnung klingt für mich halt sehr komplex, weil dann musst du halt das Fass wirklich ganz aufmachen und auf den Markt verstehen und so weiter, wie interagiert das. Man steht ja ständig im Zusammenhang, oder?
00:05:16.415 --> 00:05:28.127
Ist es glaubst du so oder können das die Kunden oft nachvollziehen, dass man vielleicht ein bisschen mehr ausholen muss oder schaltet das oft daran, dass man diesen Diamanten nicht öffnet?
00:05:29.329 --> 00:05:30.663
Kannst du das einschätzen?
00:05:31.764 --> 00:05:59.858
Also ich habe da eine ganz klare Meinung, es wird einfach unterschätzt, die Leute glauben, wir müssen jetzt inhaltlich fachlich arbeiten, wir implementieren die neuen Prozesse, wir machen die Digitalisierung auf inhaltlich fachliche Ebene, schauen, ja, wofür es dann verantwortlich, und das war es. Aber wie viele von den Zimmern in der IT-Branche, deswegen nehme ich das jetzt mal als Beispiel heran, wie viele Scheitenden ein Digitalisierungsprojekt, was würdest du schätzen?
00:06:00.593 --> 00:06:17.642
Ja, ich glaube, Scheitern ist ja auch definitionswürdig, also die Freis, was man darunter versteht, aber ich glaube, dass die meisten eigentlich Scheitern, weil sie nicht on-budget, on-time, oder die gewünschten Ergebnisse haben, also vielleicht 70, 80 Prozent.
00:06:18.211 --> 00:06:28.553
Genau, also ich habe mich da mal ein bisschen damit beschäftigt, der liegt so schon ganz richtig mit deiner Einschätzung, das ist so circa in diesen Range bewegen wie uns, das ist doch katastrophal.
00:06:28.620 --> 00:06:50.910
Ist es absolut. Vor allem, weil es vor allem lang dauert, nämlich an, weil so ein Transformationsprozess ist ja nicht, wir machen jetzt ein Workshop für eine Woche, und dann ist die Sache ja erledigt, sondern es dauert länger, die ganze, eben auch Kultur zu verändern, auch nachzuvollziehen, was das genau bedeutet für das Unternehmen, und da gibt es ja so, das ist auch so individuell, je nach Firma, mit der man arbeitet.
00:06:51.978 --> 00:07:38.423
Ich finde es schwierig für Unternehmen, Einschätzen zu können, wann man was benötigt, oder die Angst, die ich spüre bei solchen Sachen, ist das Gefühl, oh, jetzt machen wir eben dieses Fass auf, jetzt dauert alles noch viel länger, wir handeln uns nur Probleme ein, weil wir vielleicht genauer hinschauen, vielleicht will man genauer hinschauen, aber es ist nicht so ein konkretes Thema, was man abhaken kann, sondern das ist halt ein längerer Prozess. Ich finde ein Thema, wo wir letztes Mal auch gesprochen haben, die Transformationslandkarte, das war ja so ein Punkt, den du erwähnt hast, das soll ein bisschen helfen, das strukturierter, nachvollziehbarer darzustellen. Kannst du ein bisschen darüber reden, was das ist, diese Transformationslandkarte?
00:07:38.757 --> 00:07:48.567
Genau, das ist ein super Tool, deswegen bist du auch so neu, gering mehr darüber zu erfahren. Absolut. Das verwendet man mit Kunden, bevor so ein Veränderungsvorhaben überhaupt startet.
00:07:49.601 --> 00:08:05.250
Weil natürlich, wir haben schon festgestellt, wenn ich mich verändern will, dann weiß ich aber eigentlich gar nicht, was brauche ich denn? Und da muss ich ja ein Gefühl dafür kriegen, ist das jetzt eine kleine Veränderung, ist es eine große Veränderung? Und genau dazu dient die Transformationslandkarte.
00:08:06.451 --> 00:08:35.648
Du nimmst das her, holst du den Kunden ran, am besten, wenn es mehrere Stakeholders sind im Unternehmen und lässt sich quasi einschätzen, das eigene Unternehmen auf diese Landkarte einzuordnen. Also wir schauen uns an, wo stehen wir das Unternehmen? Und auf der Grundlage, wenn das Unternehmen mal eingeordnet ist, also jeder macht es für sich, sprechen wir dann drüber und leiten dann die richtigen Erfolgsbringenden und Erfolgsversprechenden Veränderungen ab.
00:08:37.917 --> 00:08:57.870
Gibt es ein, wenn diese Landkarte hat ja verschiedene Module, wenn ich es jetzt mal so nennen darf, oder halt verschiedene Bereiche, um dann auch mit den Stakeholden über Dinge zu sprechen, zu Feedbacken durchzugehen und zu analysieren, hast du ein konkretes Beispiel, was zum Beispiel diese Transformationslandkarte zu finden ist?
00:08:58.471 --> 00:09:30.235
Ich habe das mal mit einem Kunden verwendet, der hat mir zum Beispiel gesagt, jetzt muss ich ein bisschen erklären, wie das aufgebaut ist. Du hast einmal frecks zu den Veränderungsbedarf ab und die Veränderungsfähigkeit. Und sagst du, dem Kunden nennen wir eine Zahl von 1 bis 10 mit Zuckerveränderungsbedarf und eine Zahl zwischen 1 und 10 mit Zuckerveränderungsfähigkeit. Und der Kunde ist dann gelandet in einem Bereich, wo eigentlich Sanierungsmanagement von Nöten gewesen wäre.
00:09:31.303 --> 00:09:36.542
Und dieser Kunde wird früher oder später das spüren, dass er eigentlich sich hätte sanieren lassen müssen.
00:09:37.610 --> 00:09:44.583
Und also das wäre jetzt mein konkretes Beispiel für Sanierungsmanagement.
00:09:45.350 --> 00:09:56.294
Ansonsten hast du natürlich, du kannst ganz gut sehen, wenn deine Veränderungsfähigkeit im Unternehmen sehr hoch ist und auch deinen Veränderungsbedarf bist du genau da, wo die Transformation ist.
00:09:56.828 --> 00:10:25.625
Eine Frage, die mich nur interessiert bei dem, wie kann es sein, dass ein Unternehmer nicht gut wahrnehmen kann oder gewisse Stakeholder, dass man zum Beispiel sanierungsbedürftig ist. Oder ich kann mir auch vorstellen, dass es viele Unternehmen gibt und Personen und Unternehmen, die glauben, wir sind transformationsfähig, wir sind sehr flexibel, aber eigentlich stimmt das nicht. Wie kann es sein, dass diese Diskrepanz da ist, dass man so ein Tool braucht, damit man das vielleicht wiedergespiegelt bekommt? Hast du deine Idee?
00:10:26.158 --> 00:10:34.700
Also ich glaube, das ist einfach die Unterschätzung. Du weißt ja nicht mal, dass es welche unterschiedlichen Arten von Veränderungen gibt.
00:10:36.168 --> 00:11:10.068
Mehrere. Du probierst es, es gibt mehrere. Genau, und du probierst es halt falsch und dann wundest du dich, warum nichts vorwärts geht. Also du hast Sanierungsmanagement, du hast Business Engineering und Transformation. Das sind die richtigen Tools für Unternehmen, die wirklich einen hohen Veränderungsbedarf haben. Also die müssen so arbeiten. Das bedeutet auch, dass du oft, entweder du arbeitest mit Fachexperten, die holst du dir von außen und andererseits aber auch, Transformation setzt sehr, sehr stark auf Selbstorganisation.
00:11:10.802 --> 00:11:11.037
Ja.
00:11:11.570 --> 00:11:51.243
Und dann hast du Unternehmen, deren Veränderungsbedarf nicht so hoch ist und die spüren es halt nicht so, die würden gerne was machen. Die starten dann bei Qualitätsmanagement, führen das mal einen mit, das Unternehmen sich ein bisschen verbessert oder es gibt den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Es gibt auch die Organisationsentwicklung, die kann aber auch schon Wandel zweiter Ordnung sein. Das heißt, die kann auch ein bisschen komplexere Programme abbilden. Dann hast du auch Going Agile, das unrichtiert sich dann ganz stark am Kunden. Also diese Arten von Change, von Veränderung gibt es in Unternehmen. Und woher kann ich jetzt als Leih wissen, wo ich stehe?
00:11:51.711 --> 00:12:29.715
Ja. Vor allem wenn man diese Begriffe nicht richtig differenziert, dann wird das auch schwierig. Und natürlich ist man mit Scheuklappen auf, wenn man selber im Unternehmen ist, vielleicht sogar noch länger, weil man möchte ja, das vielleicht positiv sehen, vielleicht realistisch sehen, aber es ist schwierig da, ohne externe Hilfe vielleicht das richtig wahrzunehmen. Aber eine Sache, die du gesagt hast, Transformationen hängt stark mit Selbstorganisation zusammen. Kannst du erklären, warum du das so siehst? Weil ich kann mir vorstellen, dass Transformationen auch Top-Down möglich sein kann. Man bestimmt halt eine Strategie und enforce das jetzt im Extremfall. Oder ist es nicht ganz so?
00:12:30.249 --> 00:12:33.052
Also bei der Transformation, die ist jetzt da gerade auf Selbstorganisation.
00:12:33.586 --> 00:12:52.605
Das ist eben nicht Business Engineering, wo ich einen Hab, der mir hierher als Experte, als Fachexperte, sich den Hut aufsetzt oder Sanierungsmanagement. Da ist es ja nötig, dass wirklich eine Person sich den Hut aufsetzt und das Ruder an sich reist und jetzt mal ein Turnaround macht und sagt, ich treffe die Entscheidungen. Das braucht man manchmal.
00:12:53.038 --> 00:13:17.328
Bei der Transformation hast du auch eine hohe Veränderungsfähigkeit als Unternehmen und wann gelingt eine Transformation oder eine Veränderung am besten, wenn du deine Mitarbeitenden zu Mitgestaltern machst. Weil die kennen ja, die wissen wie es eigentlich ein Unternehmen tickt. Die kennen die Hebel, die wissen, wie man Dinge mastert. Also die muss man beteiligen.
00:13:18.297 --> 00:13:45.356
Das finde ich eine gute Erklärung eigentlich, dass es ja in Ordnung ist, wenn man in einem anderen Bucket oder in einem anderen Bereich ist, man braucht vielleicht Business Engineering, weil die Faktoren dieses Unternehmens einfach darauf einzahlen, man ist halt so ein Unternehmen und dann braucht man halt mehr Top-Down-Prozesse, wie auch immer, statt Transformation. Das finde ich eigentlich ganz gut, weil es ist, nicht jeder Deckel passt zu, oder nicht jeder Topf passt zu jedem Deckel oder ist das umgekehrt? Nicht jeder Deckel passt zu jedem Topf.
00:13:45.591 --> 00:13:47.393
Nicht jeder Deckel passt zu jedem Topf, würde ich sagen.
00:13:47.759 --> 00:14:09.048
Und das spiegelt auch meinen Blickwinkel wieder, weil es muss nicht für alle immer dasselbe sein. Aber in dieser Landkarte hätte man dann eine Orientierung, wo befinde ich mich als Unternehmen, anhand diverser Faktoren, Umfeld, Stakeholder, Fachgebiet und so weiter. Und man kann sich dann dadurch besser einordnen. Das finde ich gut.
00:14:10.081 --> 00:14:13.152
Warum glaubst du, schaltet das manchmal?
00:14:13.586 --> 00:14:34.907
Also jetzt hast du Transformation auch schon näher definiert und beschrieben, nicht immer ist Transformation das Richtige, so wie ich dich verstanden habe. Absolut. Schaltet es deswegen, weil man sich irrt, dass man diese Transformation selbst organisiert braucht, zu dem Stadium, neben das Unternehmen ist. Oder warum schaltet das Deine Meinung nach?
00:14:35.407 --> 00:14:46.751
Zudem ein ganz klares Ja. Das ist natürlich irrt man sich, aber natürlich mit bester Absicht. Das ist ein zustelliges Team, das ist natürlich das beste Will fürs eigene Unternehmen. Und es gibt ja einen starken Nied dahinter.
00:14:47.086 --> 00:15:16.215
Also kein Unternehmen, also doch, manche Unternehmen wollen sich verändern, aber die meisten Unternehmen verändern sich, weil sie es müssen. Und natürlich ist man daran interessiert, man will ja auch überleben, man will marktfähig und konkurrenzfähig bleiben, dass das alles gut über die Bühne läuft. Jetzt ist es so, dass die meisten Firmen, es gibt einen Nied und die Leute glauben, jetzt nehmen wir die Digitalisierung heran, wieder, weil wir sind in der IT-Branche.
00:15:17.649 --> 00:15:40.306
Ich merke, ich muss mich verändern, weil es mir die Kunden sagen, es gibt einen starken Nied und ich muss schnell handeln. Dann überlege ich mir in so einer ganz kleinen Runde, wir nehmen dieses Tool, das implementieren wir bei uns, lassen uns das schätzen als Projekt und das wird als ein Digitalisierungprojekt auf rein inhaltlich fachlicher Ebene aufgesetzt.
00:15:41.506 --> 00:15:49.847
Da kannst du dir vorstellen, erstens mal fühlt sich niemand abgeholt, es wird nicht kommuniziert, es fehlen Entscheidungsträger.
00:15:51.951 --> 00:16:00.426
Ich zum Beispiel begleite überhaupt keine Projekte, wo nicht die Geschäftsführungsebene ganz oben mit involviert ist, weil solche Projekte einfach scheitern.
00:16:02.226 --> 00:16:13.905
Jetzt, es gibt wirklich so fünf Kriterien, wenn es dich interessiert, woran man festmachen kann, dass man auf einem guten Weg ist oder woran man festmachen kann, dass man es vielleicht nicht richtig macht.
00:16:15.206 --> 00:16:23.448
Jetzt, wenn ich digitalisiere, viele Unternehmen wissen ja nicht mal, kennen keine Strategie, sondern die setzen auf Technologie, das ist jetzt unsere Lösung.
00:16:24.515 --> 00:16:43.268
Aber ich sage dir, das ist echt, bitte dreh diese Runde als CEO, du bist ja selber CEO, überleg dir, wo will ich denn strategisch hin? Dann kannst du sagen, das und das Tool ist für mich sinnvoll. Also das ist schon mal an erster Stelle. Das ist wirklich ein Leadership-Thema und es fehlt ganz oft an Leadership.
00:16:44.602 --> 00:17:29.280
Dann hast du den nächsten Punkt, wo dann natürlich Beraterinnen ins Haus geholt, weil oft fühlt man sich, also es ist so gewisse Einschätzung, hat man schon, oder? So, das ist mir jetzt zu groß, da hole ich mir jemanden. Aber wir sind ja alle nur Menschen, warum weiß es der jetzt besser als ich? Und den Beratern, ich will nichts gegen diese Berater sagen, die haben ihre Fachexpertise, aber was ihnen fehlt in den meisten Fällen, ist, dass sie dieses Feingefühl für die Prozesse im Unternehmen haben. Wie tickt das Unternehmen? Wie läuft das? Und da ist es wichtig, die eigenen Mitarbeiterinnen ins Boot zu holen. Eben dieser participative Prozess, weil einfach die wissen, wie meiste ich jetzt diese Probleme.
00:17:31.083 --> 00:17:37.623
Dann gibt es noch einen Punkt, natürlich es gibt einen starken Niedermarkt, okay?
00:17:38.156 --> 00:18:23.268
Höhe auf deinen Kunden, also da muss man genau hinschauen, weil wenn mein Kundenerlebnis, wenn ich mich schon digitalisiere, wenn es wirklich verbessert wird, das Kundenerlebnis, dann ist das für mich auch für den Markt, also da differenziere ich mich dann, das pusht mich halt, dann lohnt sich die Transformation auch. Also das vergessen auch viele, oft leider, da genau hinzuschauen. Dann habe ich bei den meisten Veränderungen, gehen mir die Leute in den Widerstand aus den unterschiedlichsten Gründen, zifflieren ihre Positionen, sie fühlen sich nicht informiert, die wissen ja gar nicht, wo die Reise hingehen soll. Jetzt sind die einfach unsicher und gehen in den Widerstand, das ist, wie alle reagieren so, und das stelle ich jetzt dir auch.
00:18:23.602 --> 00:18:33.744
Und wenn du jetzt als CEO den Leuten in Zukunftsperspektive bietest, dann holst du die ab, dann machst du die zu Mitgestalten und das führt dich eigentlich auch zum Erfolg.
00:18:34.011 --> 00:18:58.403
Absolut, vor allem wenn du, wie du am Anfang jetzt erwähntest, du bist ja mit der Liste ja noch gar nicht durch, aber Strategie vor Technologie, vor allem wenn solche Dinge auch nicht passen, das klar ist, in welche Richtung steuert denn die Firma, dann wirkt sich das natürlich auch auf die Mitarbeitenden aus und schürt halt Ängste, weil es halt unklar ist, in welche Richtung das Schiff steuert. Also da gibt es auch ganz viele Zusammenhänge. Aber mach mal die Liste fertig, du warst bei den Mitarbeitern, oder?
00:18:58.769 --> 00:19:45.384
Genau, also jetzt haben wir die schon als Verbündete gewonnen und nicht als Widerständler, und dann ist es wichtig, Veränderungen, da soll ja schnell was passieren, sonst zieht sich das ja wie ein Kaugummi, da muss ja Energie da sein, oder? Ja, und da braucht es Entscheidungen, es braucht Raum, wo man lernt, wo man vielleicht auch mal scheitert, und da brauche ich ganz andere Strukturen wie vorher. Viele Unternehmen sind ja immer noch irakisch. Ich brauche krossfunktionale Teams, die die besten Ideen rausbringen. Ich brauche kürzere Review Meetings mit meinen Kunden, also ich brauche einfach ganz andere Strukturen, das heißt ich brauche Agilisierung, das ist auch essentiell, das ist eine Notwendigkeit und nicht nur ein Nice to Help.
00:19:45.983 --> 00:19:53.825
Wieso ist es aber nicht populärer oder wird tatsächlich gelebt, diese Agilisierung, und das ist sehr hierarchisch so wie du gesagt hast.
00:19:54.326 --> 00:19:58.696
Mit Agilisierung verlieren ja viele Menschen auch an Macht.
00:19:59.565 --> 00:19:59.765
Ja.
00:20:00.965 --> 00:20:08.539
Und das ist in meisten hierarchisch geführten Unternehmen halt ein Problem, weil es sind ja auch die Entscheidungsträger, die dann einfach an Macht verlieren.
00:20:08.606 --> 00:20:34.432
Das finde ich interessant als Thema, das könnten wir auch dann länger noch aufhören, aber nur kurz dazu. Ich finde, man verliert Gefühlt an Macht, weil man in Effekt wird man ja trotzdem durch seine Mitarbeitenden gestärkt, weil der Zusammenhalt ganz anders ist und man befähigt sich ja gegenseitig. Aber man hat halt nun mal nicht diese Top-Down-Kontrolle mehr, oder die Informationen bei sich, ist ein ganz schwieriges Thema, weil es wieder etwas, was unbekannt ist und etwas, was Veränderungen mit.
00:20:34.499 --> 00:20:36.067
Bitte gerne einen nächsten Podcast.
00:20:36.367 --> 00:20:39.270
Ja, ja, aber freuen wir, können wir vielleicht im Nacheinander noch machen.
00:20:39.605 --> 00:20:42.374
Genau, das heißt Agilität statt Stabrecherachin.
00:20:42.574 --> 00:20:42.773
Ja.
00:20:43.775 --> 00:21:02.227
Und genau, und die Liste ist jetzt eigentlich durch, das waren jetzt eh schon einige Sachen. Also eine Sache, die mir dazu einfällt, ist, dass oft das Thema Digitalisierung ja verwechselt wird mit, ich will jetzt das einfach abbilden, was in der realen Welt ist, nur halt im digitalen Raum. Darunter verstehen auch viele Digitalisierung, was nicht sein kann.
00:21:03.295 --> 00:21:09.367
Und mit diesen fünf sind das, oder fünf Punkten. Was ist dein Fazit dazu?
00:21:09.867 --> 00:21:26.151
Mein Fazit ist, wenn du nur auf der inhaltlichen Ebene ein Digitalisierungsprojekt einführst oder implementieren willst, dann scheiterst du, weil du einfach, du ziehst nicht in Betracht, dass sich für den Menschen alles ändert und der muss ja mitmachen.
00:21:26.684 --> 00:21:31.690
Es ändert sich die ganze Kultur, es ändert sich Entscheidungen und das muss man einfach ganzheitlicher sehen, um erfolgreich zu sein.
00:21:32.124 --> 00:21:40.665
Also ihr, das hast du auch erwähnt, dass es in Wandel zweiter Ordnung mehr einfließen lassen, statt nur es ist ein IT-Projekt, das Digitalisierungsvorhaben. Wichtig?
00:21:41.032 --> 00:21:46.203
Genau. Es geht nicht nur um den Inhalt, sondern es geht vor allem um den Menschen. Der gehört abgeholt.
00:21:47.138 --> 00:21:52.344
Weil der Mensch nun mal Teil von diesen Systemen in der Organisation ist, nicht?
00:21:52.544 --> 00:22:06.892
Und das zahlt auch wieder auf diesem Insiderberater am Menig wie ein, weil wenn du externe dazuholst, die Fachexpertise haben natürlich, dann ist das ergänzend mit den Leuten von ihnen viel potenter. Ja. Okay.
00:22:07.259 --> 00:22:22.074
Und noch was dazu. Wenn du mich persönlich fragst, es geht immer zuerst um die Menschen, alles anderes nachgereiht, weil wenn ich die Menschen abgeholt habe, ergibt sich das andere von selbst, wenn es entsprechend gesteuert, gefraint und begleitet wird.
00:22:22.406 --> 00:22:29.346
Aber Menschen sind komplex und lassen sich nicht gut direkt aussteuern. Ist das nicht irgendwie ein Problem?
00:22:30.015 --> 00:22:41.625
Deswegen schaffe ich ja Räume. Also ich gebe dir auf jeden Fall Recht. Deswegen schaffe ich ja Räume, wenn ich so eine Transformation begleite, schaffe ich dediziert Räume, wo die Menschen ihre Befindlichkeiten adressieren können.
00:22:42.794 --> 00:22:53.538
Und somit fängst du diese Komplexität so ein, dass man jetzt wieder ganz technisch sozusagen mit diesen Ressourcen arbeiten kann unter Anführungsstrichen.
00:22:53.605 --> 00:22:59.211
Also das ist dann leichter, das einzufangen und dann auch nutzbar zu machen und dann die strategische Ausrichtung des Unternehmens.
00:22:59.277 --> 00:22:59.644
Ganz genau.
00:22:59.911 --> 00:23:00.612
Super.
00:23:02.079 --> 00:23:15.693
Wie gehst du das denn strukturiert an, wenn wir so diese Change-Architektur überlegt wird mit den Kunden, also wie sieht so der Ablauf dann vielleicht ein bisschen konkreter aus?
00:23:16.595 --> 00:23:40.751
Also du hast jetzt schon erwähnt, wenn man eine Transformation begleitet, da gibt es dann so eine Architektur, das kann man sich so vorstellen wie so eine Projekt Roadmap. Nur ist die ergänzt um andere Swim-Lanes. Also es gibt natürlich eine Swim-Lane, wo es um die inhaltlich fachliche Arbeit geht. In einem klassischen Digitalisierungsprojekt, das nicht den Change-Management-Ansatz hat, gibt es nur diese eine Lane.
00:23:42.421 --> 00:24:49.019
Und bei dem Change-Ansatz hast du eben noch ganz andere Lanes, also ganz essentiell bei jedem Change habe ich schon gesagt, das Involvement des Leaderships, die die CEOs werden in die Verantwortung gezogen oder andere Führungsrollen genauso. Da gibt es eben eine Lane, die heißt Steuern und Entscheidungen. Da werden zum Beispiel Steuerungsgremien ins Leben gerufen oder Advisory Boards oder eben Formate, wo Entscheidungsträger drin sitzen, die auch Entscheidungen treffen müssen, die nicht einfach sind. Und das Schöne ist, wenn ich jetzt diese Projektarchitektur habe und jedem Unternehmen kennt das, wissen die Leute, die inhaltlich fachlich zum Beispiel arbeiten und gerade in der Bildphase sind und eine Frage haben, die sie selber auf ihrer Ebene nicht lösen können. Okay, nächste Woche ist wieder das Steering Board, da adressiere ich mein Thema, das gebe ich weiter an meinen Lead, gerade von meinem Projekt, der erklärt es dort und dann geht es wieder zu uns nächste Woche und dann können wir einfach weiterarbeiten.
00:24:50.020 --> 00:24:51.990
Also das geht ganz schnell dann von...
00:24:52.990 --> 00:25:09.540
Bei dem merkt man auch, wie wichtig es ist, dass die Leute involviert sind, weil nur weil es halt visuell oder terminlich organisiert ist, müssen die Leute sich trotzdem selber informieren und dumm kümmern, dass sie vielleicht das auch wahrnehmen und ausnutzen können und nicht nur einfach passiv links liegen lassen.
00:25:09.607 --> 00:25:20.585
Genau, genau. Das hält auch die Energie hoch, wenn ich weiß, wann was passiert und die meisten sind ja auch interessiert, was im eigenen Unternehmen passiert und viele wollen ja mitwirken.
00:25:20.986 --> 00:25:21.185
Ja.
00:25:22.953 --> 00:26:16.040
Also steuern und entscheiden eine ganz wichtige Lane. Ja. Und noch ein... Also ein riesiges Asset, das einfach diese Changeland-Karte hat, ist, dass du hast quasi die normalerweise immer nur die fachlich-inhaltlichen Lanes, wenn du quasi das klassisch aufsetzt, ohne Changemanagementansatz und jetzt hast du eben diese extra Lanes auch dazu, wo jeder immer weiß, was passiert und Entscheidungen getroffen werden, woran es ja oft scheitert, dass eben Entscheidungen stecken bleiben oder Menschen ihre Befindlichkeit nicht adressieren können. Bei Steuern und Entscheidungen, da werden die Führungskräfte auch in die Verantwortung gezogen und müssen verantworten und müssen Entscheidungen treffen. Das ist ja eigentlich halt solidarische Rolle gehört. Und es ist schön, dass das transparent abgebildet ist, wann, wo was passiert und die Leute wissen es, können sich darauf verlassen auch. Es gibt noch eine weitere Lane, das ist eine der wichtigsten.
00:26:17.075 --> 00:26:21.145
Das ist die Lane von Diagnosern-Resonanz.
00:26:21.779 --> 00:26:24.648
Klingt jetzt ein bisschen Fahrt vielleicht für den ein oder anderen.
00:26:25.215 --> 00:26:26.183
Fast esoterisch.
00:26:26.451 --> 00:26:27.551
Fast esoterisch.
00:26:28.619 --> 00:26:53.345
Da geht es wirklich, das ist die Lane vom sozialen Projekt Controlling. Da dürfen und sollen die Mitarbeiter ihre Befindlichkeiten adressieren. Da kann man ja zum Beispiel, also es ist auch immer ein wiederkehrende Termin mit unterschiedlichen Stakeholders, kann man jetzt, keine Ahnung, ein Status Update Meeting nennen, aber da kann ich bewusst oder unbewusst meine Befindlichkeiten adressieren, wenn mich irgendwas stört.
00:26:53.979 --> 00:27:52.671
Ich habe auch Konflikte, oft bin ich unzufrieden oder habe Unklarheiten, also das sozial zu begleiten, dass die Leute zusammenkommen, miteinander ins Reden kommen. Das passiert übrigens in normal aufgesetzten Projekten alles im inhaltlich fachlichen Meeting. Da geht es dann einfach darum, dass die Leute ihre Unzufriedenheiten oder Unsicherheiten ins Meeting, damit ins Meeting gehen. Das habe ich schon ganz oft erlebt, aber wenn du im Inhalts-Meeting sitzt, dass sich in einen Konflikt-Meeting verwandelt, das ist dann ein Problem, weil dann stockt der ganze Prozess. Und hier in diesem Change Management Ansatz, wenn ich die Transformationslandkarte habe, gibt es eine Lane, die heißt Diagnose und Resonanz. Hier gibt es unterschiedliche Meetings, die können auch informell sein, wie so ein Lunch oder Team-Meeting bei einem Feierabendbier oder so, wo die Leute über solche Sachen sprechen können. Und das ist total wichtig, mir selber Luft zu machen.
00:27:53.304 --> 00:28:29.007
Es ist auch gut zu wissen, dass es dann in einer gewissen Zeit solche Meetings gibt, vom Erwartungshaltung, den ich selber als Angestellter habe. Ich weiß, da kommt noch was und davon sage ich meinen Frust oder meine Bedürfnisse äußern. Und muss das vielleicht nicht in die Meetings machen, wo es dann die anderen irritiert. Gibt es dann nämlich auch über diese Landkarte weiterführend und auch die Möglichkeit, wie das zurückgeführt wird. Weil es werden ja Bedürfnisse aufgenommen. Mit denen muss man ja etwas machen. Und ich nehme an dieser Zirkuschluss, der wird dann auch noch involviert, wenn man das dann weiterdenkt.
00:28:29.606 --> 00:28:56.835
Genau, also das muss schon abgebildet sein. Ganz oft sind es ja trotzdem verantwortliche Rollen, die dann die Themen weiter tragen, ob das jetzt formell oder informell ist. Das ist eben das Thema der Selbstorganisation. Das kann ja gar nicht eine Person steuern, sondern da setzt man über die Transformation wirklich auf Selbstorganisation. Und in der Rolle, die ich habe, in dieser Liedrolle, was auch immer das dann ist, in welcher Konstellation, welcher Fachabteilung, trage ich dann das Thema, dass da aufkommt, weiter?
00:28:57.736 --> 00:29:02.106
Braucht jeder Change eigentlich? Oder Changebegleitung?
00:29:03.708 --> 00:29:04.808
Das ist eine gute Frage.
00:29:07.278 --> 00:29:33.270
Kommt natürlich auf die Größe des Projektes an. Ich würde sagen, wenn ich mich im Wandel erster Ordnung befinde, wo ich mich ein bisschen verbessern will, wo ich darauf schaue, die Teamzusammenarbeit. Also das sind so Change-Sachen, wo ich jetzt kein großes Projekt aufsetzen muss. Aber sobald ich mich im Wandel zweiter Ordnung befinde, brauche ich das dringendst und unbedingt.
00:29:33.872 --> 00:29:35.472
Also auch die externe Begleitung?
00:29:35.874 --> 00:29:38.542
Genau. Im besten Fall hat man eine OE-Rolle intern.
00:29:38.609 --> 00:30:16.713
Das ist natürlich so, wie wir es bei uns haben mit dir und so weiter. Das hat tatsächlich so viel Nutzen, eigentlich, weil wir im Alltag dann viel mehr zusammenhängen. Aber wenn wir jetzt jemanden externen haben, und es geht um eine tatsächliche Transformation, also Wandel zweiter Ordnung mehr statt nur in einem Projekt, mit externen Arbeiten passt, braucht man, aber wann ist der Einstiegspunkt für diese Begleitung? Kann der jederzeit sein? Oder gibt es einen idealen Moment, wo man sozusagen reinkommt als externe Begleitung in dem ganzen Prozess?
00:30:17.548 --> 00:30:49.146
Also es soll natürlich möglichst früh sein im Prozess. Sobald ich das Gefühl habe, okay, ich muss mich verändern, dann holt ihr halt mal jemand ins Haus, der dich schon mal ein bisschen, der mit dir zum Beispiel Transfomationslandkarte macht und dich einordnen kann, dich dabei unterstützt, damit du selber überhaupt mal verstehst, was kann mir denn wirklich helfen, welchen Ansatz muss ich wählen? Und dann kann man sich immer noch entscheiden, hol ich mir eine Begleitung für ein ganzes Transfomationsprojekt oder nicht, oder kann ich das vielleicht intern schupfen, oder was davon passt für mich und was nicht?
00:30:50.147 --> 00:31:05.329
Was für ein Painpoint oder was für ein Need muss ich als Unternehmen, je nachdem was wir ins Deckhäuter haben, dass der Benefit mir sehr schnell bewusst wird von einer externen Begleitung in der Organisationsentwicklung für eine Transformation.
00:31:06.364 --> 00:31:25.583
Oft hast du ja das Gefühl, es ist alles zu groß, es geht nichts vorwärts, es ist unklar, wer welche Entscheidungen trifft, dann ist es im Endeffekt schon zu spät, wenn du in dieser Situation bist und um das zu vermeiden, holst du dir einfach jemanden im Vorfeld, der das Ganze aufsetzt und begleitet, so wie es sich gehört.
00:31:26.584 --> 00:31:56.446
Und wenn es nicht im Vorfeld ist, sondern man schon schwimmt, weil wir haben ja auch vorher in dem Gespräch ja auch gut erwähnt, dass es diese Landkarte auch ein bisschen helfen soll, unter anderem auch weniger reaktionär zu sein, sondern auch ein bisschen mehr proaktiv zu handeln und zu entscheiden. Oft ist es halt nicht so, nicht? Wir wissen wie beide, dass oft nur reaktionär am Markt auch gehandelt wird, oder es kommen neue Regelungen, dann adaptiert man, es gibt irgendein Umbruch, jetzt reagiert man.
00:31:57.115 --> 00:32:11.895
Also man ist schon in diesem Prozess drin und merkt, man schwimmt bereits, nicht Swim lane, sondern richtig schwimmen und vielleicht fast zu oft untertauchen. Wenn man in so einer Situation ist, wie startet dann der Prozess, wenn man sich jemanden als Hilfe holt?
00:32:12.963 --> 00:32:35.519
Du holst dir jemanden rein, der natürlich den Fachhut auf hat, Transfümationen begleitet zu können, der muss dann natürlich mit dir gemeinsam analysieren, wahrscheinlich macht er eine Stakeholder-Analyse, schaut sich dann an, wer ist auf der Seite des Changes, wo gibt es die Widerständler, was sind eigentlich die wichtigen Personen, die ich wirklich brauche, damit man Entscheidungen getroffen werden, welche neuen Rollen muss ich einführen, wer ist überhaupt im Lead beim Projekt?
00:32:36.086 --> 00:32:51.402
Und wie können wir das Ganze gestalten, welche Meetings braucht man neu? Also da gibt es jetzt kein allgemein Rezept, das muss man dann eben gemeinsam mit den Kunden arbeiten, aber sobald du merkst, mein Projekt ist am Scheitern, dann holst du jemanden.
00:32:51.469 --> 00:33:12.256
Das wäre ja auch das. Vor allem das Nützliche ist, meistens haben ja die Unternehmen schon Unterlagen, Dokumente, schon eine gewisse Organisation, die dir dienlich sein kann, wenn du das erhältst und damit arbeiten kannst, das ist ja nicht tabularer Sound jetzt, wir wissen nichts. Genau. Es ist ja schon was da und dann kann man weiter navigieren, wenn man das weiterverfolgen möchte.
00:33:13.590 --> 00:33:24.067
Wolltest du noch am Ende noch irgendetwas erwähnen, weil du vor allem auch nur gemeint hast, das hiebst du dir für den Schluss auf, hast du dann noch irgendein Thema oder irgendeine Aussage, die du machen wolltest?
00:33:24.769 --> 00:34:10.280
Ach so, was ich wirklich essentiell finde, ich glaube ich habe es zwischen den Zellen schon gesagt. Also essentiell ist, wenn du den Change Management Ansatz wählst, sprich mit so einer Transformations-Landkarte, diese verwendest und dich mit der Architektur begleiten lässt, dann hast du echt den Riesen-Asset, das riesen Benefit und den Riesenvorteil, dass du ganz unterschiedliche Swim-Lands hast, wo du weißt, wann werden welche Themen adressiert, wann werden Entscheidungen getroffen, welche Führungskräfte sind involviert. Und das verschwimmt meistens alles in einem, wenn es nicht der Ansatz ist, in einem Mischmarsch an Fachmeetings, wo dann, wo du eigentlich mit mehr offenen Fragen rauskommst, als du reingegangen bist.
00:34:11.315 --> 00:34:20.190
Und das passiert bei so einem Change Management Begleitungsansatz nicht. Traue ich mich zu 100 Prozent zu behaupten.
00:34:21.125 --> 00:34:21.626
Vielen, vielen Dank.
