ကူးယူချက် 🔗
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Ja, Holger, freut mich, dass du hier heute im Backbone-Cast mit dabei bist. Dominik, hi. Wir sind hier heute bei der ALTER HTV, hier vor Ort in Bensheim.
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Und ich freue mich jetzt hier bei Backbone einfach mal so die Person hinter dem Unternehmen ALTER HTV kennenzulernen. Ist ja schon sehr lange dabei. Ja, Holger, jetzt zum Start.
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Stell dich vielleicht mal kurz vor, was sollte man über dich wissen? Gut. Ja, ich bin Elektroingenieur. Hab studiert in Duisburg erst und dann in Dortmund.
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Hab vorher noch eine Ausbildung gemacht als Elektroniker. Ja, und bin dann gestartet in einem Unternehmen als Ingenieur, als Entwickler. Und hab elektronische Schaltung entwickelt, hab Software entwickelt.
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Und das war so für eine Zeit von sechs Jahren ungefähr. Und ja, hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich hab dann mich so ein bisschen entwickelt Richtung Qualitätsmanagement.
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Hab dann auch dort Aufgaben wahrgenommen in dem Unternehmen. Bis ich mich dann dazu entschieden habe, auch mich mal von der Firma her zu verändern. Und bin dann von Nordrhein-Westfalen aus mit der gesamten Familie hier runter nach Südhessen gezogen.
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Und hab dann hier bei der HTV angefangen, in der zweiten Management-Ebene. Also direkt unter der Geschäftsleitung. Sehr spannend.
Und was sollte man über den Holger privat wissen? Privat? Ja, also ich hab drei Kinder, bin verheiratet. Meine Kinder sind schon groß. Ja, die Älteste ist jetzt 31, die Jüngste ist 22.
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Die Letzte hat das Haus schon verlassen vor ein paar Wochen. Also ja, so sieht's aus. Ist irgendwie ein bisschen Ruhe vielleicht auch eingekehrt.
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Ja, also in dem Alter machen die Kinder ja nicht mehr viel Ärger. Also ist alles sehr schön. Also guten Kontakt speziell zu der Jüngsten.
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Sehr gut. Ja, lass uns so ein bisschen tiefer einsteigen. Wir schauen so zurück, du bist 25 Jahre bei ALTER HTV.
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Hättest du dir am Anfang jemals erdenken können, dass du mal ganz am Ende der Geschäftsführer von der Firma ALTER HTV bist und den ganzen Laden managen wirst? Also von Anfang an hab ich da erstmal keine Gedanken dran verloren. Ich hab mich in der Position nach dem Motto verlängerte Arm der Geschäftsleitung auch ganz wohl gefühlt. Das ganze Organisatorische hier aufzubauen, mit den Leuten umzugehen, das war für mich völlig ausreichend.
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Ich bin jetzt nicht so der Typ gewesen, der jetzt unbedingt ganz vorne stehen will. Das hat sich dann hinterher so rauskristallisiert, dass es dann irgendwann vielleicht mal so sein wird. Aber ich bin, denke ich mal, ich kann das auch ganz gut hier managen.
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Aber ich bin auch derjenige, der sich in die Struktur einfügen kann. Du hattest gerade schon ganz kurz angeschnitten zu deinem Background, du hast Elektrotechnik studiert. Was hat dich daran gereizt? Wieso fiel vielleicht auch die Wahl auf das Studium? Gab es irgendwas in der Kindheit, was dich fasziniert hat vielleicht auch? Ja, das ist eine gute Frage.
Es gab mal verschiedene Faktoren. Also zum einen hatte ich einen Freund gehabt, der so viel mit Elektronik gebastelt hat. Und das hat mir auch Spaß gemacht, da mitzumachen.
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Da haben wir verschiedenste Schaltungen aufgebaut, Lichtorgel und was weiß ich was alles. Was man so früher so gemacht hat und das hat mir auch viel Spaß gemacht. Deswegen war das auch ein Thema, was für mich in Frage kam.
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Zum anderen habe ich auch einen Background, also familiären Background aus der Elektronik. Mein Großvater hat schon vor mittlerweile 70 Jahren Elektronik entwickelt, was man so als Elektronik damals bezeichnet hat. War Ingenieur, mein Vater hat eine große Abteilung geleitet bei Mannesmann, Elektronikbestückung.
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Okay, da ist der Weg schon ein bisschen zuvor bestimmt. Ein bisschen, ja. Zumindest habe ich dann meine Ausbildung nach dem Abitur dort gemacht.
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Und ja, so ein bisschen war die Elektronik dann vorgegeben. Ja, sehr spannend. Du hast 2001, wenn ich es richtig im Kopf habe, angefangen bei damals noch HTV, heute ALTER HTV.
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Gib uns da vielleicht mal so eine kürzere Idee, wie das Unternehmen damals aussah und wie es heute aussieht. So einen kleinen Kontrast würde mich interessieren. Ja, also das Unternehmen ist sehr stark gewachsen.
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Wenn man sich das so jetzt vor 25 Jahren vorstellt, wir sitzen jetzt hier gerade in dem ältesten Gebäude der Firma. Es gab zu der Zeit, als ich angefangen habe, einen Neubau hier, der hinten dran steht. Mittlerweile haben wir zwei Neubauten hinten dran stehen.
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Also nochmal insgesamt 1.500 Quadratmeter Produktionsfläche, Laborfläche, die noch dazugekommen ist, während der Zeit ich hier war. Und dann gibt es natürlich dieses Thema Langzeitkonservierung, was auch sehr stark gewachsen ist. Das heißt, da haben wir ja noch ein großes neues Gebäude, Lagergebäude mit Hochsicherheitstrakt.
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Das ist jetzt sogar hier direkt am Rückwand. Genau, da sieht man es. Als erstes stand nur der linke Block und jetzt sind es ja drei Blöcke a vier Etagen für das Hochsicherheitslager.
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Das ist auch in der Zeit entstanden. Mitarbeiter waren, als ich hier angefangen habe, knappe 80 Mitarbeiter. Jetzt sind wir bei 150.
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Auch ein deutliches Wachstum. Ja, verdoppelt. Das ist ja spannend.
Und wenn ich jetzt so auf die Dienstleistungen gucke, hat sich da was verändert? Habt ihr in den 25 Jahren vielleicht was dazubekommen im Vergleich zu damals oder neue Sparten auch? Ja, also man muss sagen, als ich angefangen habe, war der Boom für das Thema Bauteilprogrammierung, das Flashen von Bauteilen. Das konnten die Firmen selber nicht. Es war sehr viel Expertise dafür notwendig.
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Und da war die Nachfrage sehr groß. Also wir haben ja in großen Stückzahlen programmiert, den Maschinenpark stark aufgebaut. Also wir haben da immer
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wieder jedes Jahr mehrere Maschinen gekauft, weil die Kapazitäten nicht ausreichten.
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Und auch da die Belegschaft aufgebaut. Das war ein sehr großes Wachstum, auch personell und auch umsatzmäßig ein großes Wachstum. Das hat sich dann ein bisschen relativiert, sag ich mal.
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Das Wachstum war nicht mehr so stark im Bereich Programmierung. Wir haben immer noch sehr, sehr viel Programmierung und auch viele Mitarbeiter dort. Aber dann kam vor, ich sag mal, es fing an vor knapp 20 Jahren mit dem Thema Langzeitkonservierung.
(6:42 - 7:09)
Es hat lange gebraucht, das zu kommunizieren an die Kunden. Wer war da vielleicht auch so ein bisschen Pionier? Von den Kunden? Generell mit der Thematik? Ja, also wir hatten, muss ich sagen, unsere früheren Eigentümer der Firma. Da war so das Thema, der eine Eigentümer, der hat das so vom Markt gehört.
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Es wird sowas gebraucht, wie kann ich Bauteile lagern? Kundenanfrage, Bedarf bei den Kunden hat er festgestellt. Die Kunden haben dann gefragt, wie können wir das sicher lagern? Früher hat man im Stickstoff gelagert. Aber die Kunden haben gesagt, das funktioniert aber nicht richtig.
(7:28 - 7:45)
Es gibt Probleme, wie können wir das am besten lagern? Das hat er so mit sich genommen und hat gesagt, okay, da müssen wir was machen. Da war ich dann auch mit im Boot und haben dann gemeinsam überlegt, was können wir tun? Auch mit den Kollegen zusammen haben wir uns gesetzt. Da kam auch ein bisschen Input.
(7:45 - 8:22)
Wir haben dazu ein paar Dinge auch erfunden und es war ganz spannend, dass wir dann erst mal erfahren wollten, was altert denn an so einem elektronischen Bauteil? Dann haben wir uns da mit Instituten zusammengesetzt, was müssen wir beachten? Wie können wir das abstellen? Das war dann der erste Schritt zu sagen, Stickstoff funktioniert nicht. Wir haben erkannt, was für Alterungsprozesse auftreten. Dadurch haben wir dann auch die richtige Methode gefunden, wie man lange lagern kann.
(8:23 - 8:49)
Am Anfang war das so, dass wir gesagt haben, wir können die Alterung verlangsamen um Faktor 3. Mittlerweile sind wir bei den Lagerzeiten, die wir den Kunden sagen, bis zu 50 Jahre können wir die Bauteile lagern. Das ist schon ein krasser Increase einfach. Das hat sich einfach durch die entsprechenden Forschungen, die wir gemacht haben, Optimierung der Lagerprozesse und auch das Know-how, was wir aufgebaut haben, hat dazu geführt, dass wir dann Tatsache so einer Lagerzeiten erreichen.
(8:50 - 9:00)
Also immer im Team haben wir das gemacht. Das ist dann auch eine wirklich wichtige Dienstleistung geworden für uns. Testen ist natürlich nach wie vor immer noch wichtig.
(9:02 - 9:12)
Es war eine Zeit lang, wo es weniger war. Jetzt läuft es wieder los und man merkt schon, dass vieles hier in Europa wieder laufen soll. Es gibt auch so ein bisschen einen Paradigmenwechsel bei den Kunden.
(9:12 - 9:19)
Ja, ganz genau. Also das muss ich sagen. Testen ist am Wachsen, Langzeitkonservierung ist am Wachsen.
(9:20 - 9:35)
Programmierung ist auf einem stabilen, soliden Level. Ich bin davon überzeugt, wenn das jetzt hier auch die deutsche Wirtschaft, wir hängen mit der Programmierung, Bauteilprogrammierung ziemlich an der deutschen Wirtschaft. Wenn es da wieder ein bisschen Fahrt aufnimmt, dann wird das auch wieder Fahrt aufnehmen.
(9:36 - 9:57)
Natürlich nicht mit so einem großen Wachstum wie die anderen Bereiche. Nee, verstehe ich. Wenn wir jetzt auch so diese 25 Jahre bei dir und wo du bei HTV, ALTER HTV bist, da tiefer reingehen, fangen dir so ein paar prägende Meilensteine ein, wenn du so zurückblickst auf die 25 Jahre? Was sagst du? So drei, vier Punkte, da bin ich ziemlich hängengeblieben.
(9:57 - 10:24)
Es war einfach etwas Besonderes. Ja, also der Zeitpunkt, als wir dann die neue Dienstleistung wie die Langzeitkonservierung entwickelt haben, das war, glaube ich, ein entscheidender Zeitpunkt, dann die Gründung der Firma HTV Conservation GmbH. Da hatten wir also zwei Firmen, HTV Halbleiter Test und Vertriebs GmbH und die HTV Conservation GmbH.
(10:24 - 10:35)
Und das waren so wichtige Zeitpunkte für uns, wo es dann auch in der Firma sich was getan hat. Gebäudeneubau ist natürlich immer ein wichtiger Punkt. Auch mit den Behörden interagieren.
(10:35 - 10:57)
Ja, ganz genau. Und dann kam auch der Zeitpunkt, wo dann der Firmenverkauf zur Disposition stand. Auch ein wichtiger Zeitpunkt.
Ein Umbruch hier auch in der Belegschaft. War für die natürlich auch nicht so einfach, damit umzugehen. Wenn dann doch hier so mal Interessenten durchs Haus gehen.
(10:57 - 11:03)
Das kann ich mir vorstellen. Auch richtig gut, dass du das ansprichst, weil das machen wir später. Mit einem sehr detaillierten Themenkomplex noch.
(11:05 - 11:13)
Man merkt auch, da war einfach eine große Veränderung dann da. Genau, ja. Ja, es ist auch eine große Unsicherheit bei der Belegschaft natürlich gewesen.
(11:13 - 11:25)
Man wusste ja nicht, wer letztendlich der Käufer der Firma wird. Klar, wird es jetzt irgendein Hedgefonds oder ist es jemand, der sagt, es ist wichtig, dass die Firma nachhaltig sich weiterentwickelt. Und dieser Prozess ging ja auch über zwei, drei Jahre.
(11:25 - 11:44)
Das heißt, die Unsicherheit war schon da und man musste die Leute dann immer auch abholen. Das war auch so mit meiner Aufgabe so, dass auch da die Sicherheit da ist, dass es weitergeht und dass es auch erfolgreich weitergeht. Für jeden auch erfolgreich.
(11:45 - 12:16)
Wenn du so reinblickst, die 25 Jahre gab es einen Moment, wo du gesagt hast, ein alter Hedgefonds ist einfach was Besonderes für dich, weil der eine sagt vielleicht, es hat mehr Lageranbieter, Lagerdienstleister, der Nächste sagt, es ist ein Testhaus, aber es ist halt so viel. Hattest du da so einen Realisationsmoment? Fällt dir da was ein? Also für mich war, ich habe mich immer mit der Firma identifiziert, muss ich sagen. Also mit den Leuten, die hier sind, auch mit der
Geschäftsleitung, die damals da war.
(12:16 - 12:36)
Das war auch wichtig, glaube ich, dass man dann ein gutes Verhältnis hatte. Also habe ich mich mit der Firma identifiziert. Ich habe mich auch entsprechend dann eingebracht und 100 Prozent und dass es hier vorangeht und war ja eigentlich zuständig für alle operativen Prozesse und mit in den strategischen Entscheidungen natürlich mit dabei.
(12:39 - 12:51)
Egal, was jetzt dann auch zwischendurch mal Hochs und Tiefs war. Es gab auch Zeiten, wo auch die deutsche Wirtschaft sehr brach war, brach lag. Corona-Zeit.
(12:51 - 12:57)
Die Finanzkrise 2008, 2009. Genau, Finanzkrise, Corona. Wir haben immer wieder Zeiten, wo es hier wirklich hart war.
(12:57 - 13:15)
Man muss die Leute wirklich am Ball halten und denen Mut zusprechen. Und ja, also es war schon hart. Und für mich kam aber nie in Frage, die Firma zu wechseln oder sowas, weil ich einfach, ja, ich habe mich hier schon zu Hause gefühlt.
(13:16 - 13:30)
Du warst gerade schon ideal übergeleitet. Aber meine nächste Frage geht vor allem auch in die Richtung, du bist als technischer Leiter gestartet, heute Geschäftsführer. Wie hat sich da auch so ein bisschen die Verantwortung verändert? Wir hatten gerade schon einmal Krisenzeiten, wo man natürlich auch dann das Ruder gut steuern muss.
(13:30 - 14:14)
Wie hat sich das für dich so verändert oder auch, wie hat sich das angefühlt, jetzt plötzlich nicht nur technisch verantwortlich zu sein, sondern Gesamtverantwortung zu haben? Also ich habe, als ich zur Disposition stand, dass ich hier Geschäftsführer werde, im Rahmen der Übernahme der Firma in den TÜV Nord-Konzern, da habe ich im Vorfeld schon mir überlegt, wie ich sowas mache, weil es war Voraussetzung für den Kauf war, dass ich dort Geschäftsführer sein werde. Ohne mich hätten die diesen Kauf nicht getätigt. Da habe ich mir dann natürlich schon Gedanken gemacht, wie mache ich das.
(14:16 - 14:46)
Ich habe mir dann ein paar wichtige Mitarbeiter zusammengesucht, habe ein Team gebildet, wo die wichtigsten Funktionen hier in der Firma abgebildet sind, der Draht dann entsprechend auch zur Überlegschaft da ist und habe das dann so hier aufgesetzt. Dass man regelmäßige Treffen hat und alles gemeinsam, zumindest mal als Gremium bespricht und dann letztendlich die Endentscheidung muss ich dann natürlich treffen. Aber es hat sich ganz gut bewährt.
(14:46 - 15:03)
Also in allen Themen hat man dann auch eine gute Beratung und man muss also keine einsamen Entscheidungen treffen, die dann vielleicht falsch sind. Also man trifft sicherlich im Team eine bessere Entscheidung als als Einzelkämpfer. Und so habe ich das durchgezogen.
(15:03 - 15:28)
Jetzt sind es mehr als drei Jahre, die ich das jetzt so mache und es hat sich bewährt. Und ich merke auch dadurch, im Gegensatz zu früher war das halt nicht so, weil es ja Inhalte geführt war, es war schon mehr die Entscheidung und dann durch die Geschäftsleitung alleine. Es hat sich auch dadurch bewährt, dass mehr
Verantwortung übernommen wird von den Teams, auch von den Abteilungsleitern.
(15:28 - 15:47)
Ich versuche das also auch vom Stil her so zu machen, dass Eigenverantwortung ein ganz wichtiger Punkt ist. Und deshalb möchte ich auch, dass die Leute das wissen und auch stückweit darin wachsen und das auch dann genießen, dass sie wissen, ich kann Entscheidungen treffen. Ich habe den Freiraum.
(15:47 - 16:02)
Genau, wir haben den Freiraum, die Geschäftsleitung steht dahinter, auch wenn es manchmal nicht die optimale Entscheidung war im Nachhinein. Aber trotzdem, man spricht drüber und man kann daraus nur lernen. Das ist meine Meinung und meine Einstellung.
(16:02 - 16:33)
Es hat sich dadurch einiges hier in der Firma geändert. Also es wird vielmehr von der Belegschaft auch aus Eigenantrieb gemacht und einfach die Verantwortungsbewusstsein ist gestiegen. Ja, ich denke auch, das macht auch gerade zu einer Führung das wesentlich einfacher, wenn man nicht irgendwie ins Mikromanagement kommen muss, sondern man gibt den Leuten Freiraum und sie entwickeln einfach auch Lösungen, die so gar nicht entstanden wären, weil sie sich einfach kreativ entfalten können und dadurch entsteht ein viel, viel besseres Endergebnis.
(16:33 - 16:36)
Richtig. Und die Firma muss ja auch funktionieren, wenn ich mal nicht da bin. Richtig.
(16:38 - 16:50)
Und das funktioniert auch wirklich gut, indem man halt die Aufgabenverantwortung auch delegiert. Ja, und wenn es mal nur ist, dass du in Ruhe einen Urlaub machen willst, ohne Angst zu haben, dass der Laden nicht läuft. Ja, ja, das stimmt.
(16:50 - 17:10)
Oder auch, ich bin ja viel auf Dienstreisen, wo man auch mal auf Konferenzen ist und Kongressen, wo man ja auch versucht, neue Geschäftsfelder zu erarbeiten, zu öffnen. Da muss ich auch einen freien Kopf haben und nicht alle fünf Minuten am Telefon. Genau, du musst dich immer auf ein Gespräch einlassen können, mal vertiefen können.
(17:10 - 17:28)
Richtig, genau. Nee, bin nicht ganz bei dir. Was mich noch interessiert hätte, gibt es irgendeine Sache, die dir schwergefallen ist, diese Umstellung technischer Leiter zu Geschäftsführer, wenn du zurückblickst? Oh, ich bin jetzt auch schon nicht mehr der Jüngste.
(17:29 - 17:39)
Da hat man schon einiges an Erfahrung insgesamt mit Belegschaft. Also das hat sich natürlich schon geändert. Personalentscheidungen waren früher nicht so mein Hauptding.
(17:39 - 17:51)
Das haben die relativ früheren Eigentümer, Inhaber, die haben das in der Regel selbst entschieden. Also so gesehen hat sich da schon was geändert. Aber auch das mache ich im Team.
(17:52 - 18:06)
Ich habe ja jemanden, der für das Human Resources zuständig ist und auch für die Finanzen. Und da treffen wir gemeinsam Entscheidungen, auch mit den entsprechenden. Das war früher auch anders.
(18:08 - 18:22)
Abteilungsleitern, die auch Belegschaft brauchen, neue Mitarbeiter, die machen diesen ganzen Auswahlprozess selber. Das war früher auch immer in der Geschäftsleitung aufgehangen. Und ich bin der Meinung, die müssen dahinter mit denen zusammenarbeiten.
(18:22 - 18:35)
Und wenn es nicht funktioniert, dann können sie sich das selbst auf die Fahne schreiben. Also wenn ich denen jetzt irgendwas vorsetzen würde, funktioniert es, glaube ich, schlechter. Und aus der Erfahrung her hat es früher auch schlechter funktioniert.
(18:35 - 18:45)
Verstehe. Also ich mag auch, wenn ich dir so zuhöre, es gab durch den Wechsel auch so, auch für dich in die Geschäftsführung, auch sehr viel Umstellung. Dann natürlich auch durch den Verkauf.
(18:45 - 18:58)
Aber es wurde auch, ich denke, vieles anders strukturiert und natürlich auch viel Umstellung. Aber ich kann mir auch gut vorstellen, wenn du da noch so Themen wie die Finanzen, das Rechtliche bekommst, das hattest du vielleicht früher nicht in dem Ausmaß. Das ist auch was ganz Neues, was da auf einen zukommt.
(18:59 - 19:15)
Finanzen natürlich, ganz klar, das stimmt. Zum Glück habe ich auch immer in der Zeit jetzt einen Kollegen gehabt, der das immer mitgemacht hat, die Finanzen Controlling. Das heißt, die Zahlen wurden dann immer schon richtig aufgearbeitet.
(19:15 - 19:28)
Wir haben uns das immer gemeinsam angeschaut. Wo machen wir was? Wo können wir was machen? Wie kommen wir voran? Und weil ich halt nicht so viel Background habe im Finanzenbereich. Ich verstehe das schon, was da läuft, aber so.
(19:29 - 19:33)
Das ist kein Control, von Natur aus. So ist es. Ist ja auch gut so.
(19:33 - 19:44)
Es muss ja auch einen Controller geben und es hat ja auch seine Berechtigung. Gerade im Konzern muss man natürlich viel mehr berichten. Und das könnte man, glaube ich, beides zusammen gar nicht leisten.
(19:44 - 20:01)
Weil man muss auf der einen Seite hier die Firma führen, operativ. Aber auch Reporting, dass die KPIs passen. Ja, genau.
Da muss man die Zahlen ja auch entsprechend aufarbeiten. Man muss sie nicht irgendwo rausziehen. Das ist schon gut, dass da jemand, der das voll verantwortlich macht, dass der hier auch in der Firma ist.
(20:02 - 20:34)
Was denkst du, wenn wir so auf eine Führungskraft blicken? Was muss die mitbringen, um in so einem Technologieunternehmen, Konzern einfach erfolgreich zu sein? Was sind so Eigenschaften, die die mitbringen muss? Ich glaube, sehr wichtig ist, dass man eine gewisse Sensibilität hat für Stimmungen. Also eine Art, wie nennt sich das, soziale Intelligenz oder sowas. Dass man schon merkt, wo klappt es nicht, wo liegt irgendwas vor.
(20:35 - 20:50)
Dass man da auch mal reinhören kann bei den Kollegen, bei den Kolleginnen, bei dem Team hier. Mal auch die privaten Sachen sich mal anhört. Ich glaube, das ist wichtig, dass man da ein Feeling für hat.
(20:50 - 21:01)
Auf der anderen Seite braucht es auch eine gewisse Autorität vielleicht. Man kann nicht immer nur der super Teamplayer sein. Man darf auch ein bisschen Kante haben.
(21:01 - 21:06)
Da müssen auch Entscheidungen drauf werden, die vielleicht nicht so einfach sind. So ist es.
Die müssen auch akzeptiert werden.
(21:06 - 21:20)
Wenn man was entscheidet, muss es auch umgesetzt werden. Also da gehört auch ein bisschen Respekt dazu und Autorität. Also immer alles im gesunden Maß.
(21:20 - 21:35)
Also ich bin jetzt nicht der Alpha unbedingt. Ich bin so eine Mischung, sage ich mal. Ich habe so eine Anteile da drin, aber ich bin auch, glaube ich, von der Natur aus, kann man nicht immer in der Firma so zeigen, aber von der Natur aus ein sensibler Mensch.
(21:35 - 21:46)
Klar, und manchmal muss man das vielleicht ein bisschen beiseite lassen. Je nachdem, was auch jetzt gerade von der Situation besteht. Was mich noch interessieren würde, du hast ja verschiedene Persönlichkeiten da.
(21:46 - 22:10)
Vielleicht auch eher so einen Ingenieur, dann eher den Tüftler, den Wissenschaftler oder so einen Spezialisten oder auch jemand, der vielleicht einfach viel Spaß daran hat, täglich die Programmierungen vorzunehmen. Wie gelingt es dir auch, diese verschiedenen Typen zu führen? Als Menschen oder was? Genau. Ich glaube, da hilft es natürlich, dass ich so jemand bin, der aus der Technik kommt, der sich sehr gut damit auskennt.
(22:10 - 22:28)
Ich habe, wie gesagt, die Lehre, die Ausbildung gemacht als Elektroniker, habe dementsprechend aber auch an der Fräse gestanden, habe Teile gedreht, habe gelötet. Ist gut, wenn man das mal gemacht hat. Ja, die ganzen mechanischen Sachen kenne ich mich aus.
(22:28 - 22:39)
Das habe ich zumindest schon mal gemacht, war ein Bestandteil der Lehre. Dann die ganze Elektronik als Ausbildung, nicht nur als Studium, sondern auch da muss man ja halt löten, entwickeln und gucken. Das war sehr wichtig.
(22:40 - 23:13)
Und dann hat sich mein Bild ja verändert, dann Entwicklung von Elektronik, dann Thema QM, Qualitätsmanagement und dann hinterher in so eine Geschäftsführung mit rein, also als technischer Leiter und dann aber auch jetzt als Geschäftsführer. Ich glaube, Vertrieb bin ich auch immer unterwegs gewesen mit, als Unterstützung. Auch damals, als ich technischer Leiter war, bin ich zum Teil mit den Vertriebsleuten auch im Ausland unterwegs gewesen, um die anzulernen an unsere Themen, weil die sind ja doch sehr techniklastig.
(23:15 - 23:39)
Man muss dann schon den Vertrieb anleiten und begleiten zum Teil am Anfang für ihre ersten Besuche dann. So gesehen habe ich dann Learning by Doing und habe dann auch, glaube ich, eine sehr breite Erfahrung. Klar, und das hilft dir auch, die eine oder andere Perspektive besser zu verstehen, weil du es vielleicht mal selber gemacht hast.
(23:39 - 23:51)
Ich finde, auch so etwas hilft einem immer, wenn jetzt jemand einen übers Ohr so ein bisschen hauen möchte, dass man einfach Grundkenntnisse hat und sagt, das macht einfach keinen Sinn. Kann es jemand anders erzählen, aber nicht mir. So ist das, ja.
(23:51 - 24:00)
Und man hat auch dadurch natürlich Verständnis auch für die Kollegen und so. Wenn man sagt, okay, ich weiß, dass es nicht so einfach ist. Kunden, kalter Krise oder so was, ja.
(24:03 - 24:14)
Oder weiß auch nicht, einen Entwickler reinzuversetzen, der vielleicht Zeitdruck hat und mit seiner Sache nicht weiterkommt, weil er ja ein Problem hat. Ja, bleibt dran und es löst sich halt nicht so einfach. Ja, so ist das, ja.
(24:15 - 24:53)
Vielleicht auch die Frage, wie gelingt es, dass einfach so ein Unternehmen, vielleicht auch wie alte HTV über Jahre innovativ bleibt, dass man immer so am Ball bleibt? Wie gelingt das? Hast du da so ein Rezept? Ja, ich glaube, und das ist so meine Erfahrung, wenn man im Austausch mit den Kollegen, mit den Mitarbeitern ist, wenn man aus dem, was Kunden anfragen, versucht, immer was zu machen. Also einmal haben die Kollegen viele Ideen, die Kolleginnen viele Ideen, die man dann gucken kann, ob man es umsetzt. Und zum anderen ist sehr viel Innovation auch aus Kundenanfragen.
(24:53 - 25:06)
Und wenn man die dann annehmt und sagt, viele sagen dann, ja, vielleicht können wir nicht. Ja, aber wir nehmen das als Herausforderung und sagen, ja, wir schauen, wie wir das hinkriegen. Und dann kann daraus auch eine neue Dienstleistung entstehen.
(25:06 - 25:16)
Also auch ganz wichtig, nicht am Markt vorbei zu entwickeln, sozusagen. So ist es. Sondern sich einfach auf wirklich aktive, tatsächliche Kundenbedarfe auch zu stützen, in die richtige Richtung zu gehen.
(25:16 - 25:26)
Das ist ja mit der Langzeitkonservierung so gewesen. Da ist eine super Dienstleistung daraus entstanden. Wir haben aktuell im Prinzip unser halber Umsatz ist in dem Bereich.
(25:27 - 25:33)
Hat sich so dazu entwickelt. Vorher war eine lange Zeit, man musste viel Arbeit reinstecken und viel Kraft reinstecken. Aber es ist so.
(25:34 - 25:46)
Wir haben jetzt als weitere neue Dienstleistung ist ja die Neuverzinnung oder Umlegierung. Wir haben im Bereich Defense, Bereich Space, die brauchen verbleite Bauteile. Ja, es geht gar nicht anders.
(25:46 - 25:57)
Ich sage mal, Stichwort Whisker. Ja, ganz genau. Um dort auch sicher zu sein, verlässliche Elektronik zu haben, braucht man verbleite Bauteile.
(25:57 - 26:09)
Und genau das machen wir. Wir haben mittlerweile zwei vollautomatische Maschinen, die genau das machen, also umlegieren. Und das ist auch so ein Punkt, wo wir in die Zukunft schauen mit.
(26:10 - 26:34)
Lassen Sie es nochmal so ein bisschen tiefer in die Übernahme von damals noch HTV, heute alter HTV, einfach reinschauen. Wie war das vielleicht auch 2023? Wie kam es dazu, dass die eigenen Eigentümer vielleicht auch gesagt haben, sie wollen was anderes machen? Führen Sie es da mal gerne ein bisschen hin. Ja, ich glaube, das lag eher an der Altersgrenze, dass sie gesagt haben, okay, wir haben jetzt eigentlich so den Ruhestandsalter erreicht.
(26:34 - 26:46)
Jetzt gucken wir, dass wir die Firma in ein sicheres Fahrwasser bringen für die Zukunft und haben sich nach Investoren umgeschaut. Das hat natürlich ein bisschen Zeit gedauert. Das waren Interessenten hier.
(26:47 - 27:05)
Ich war da
auch immer eingebunden mit. Das war so gesehen, habe ich da auch einen guten Einblick haben dürfen. Und ja, letztendlich kam es aber dann nicht immer, erst zum Schluss, also mit dem TÜV Nord-Konzern, dann zum Erfolg, entsprechenden erfolgreichen Abschluss.
(27:07 - 27:24)
Und ja, im Prinzip ging es dann auch sehr schnell, dass sie sich dann ganz rausgezogen haben. Und wir haben ja hier ein funktionierendes Team gehabt und konnten dann entsprechend auch die ehemaligen Inhaber dann auch gut loslassen. Okay.
(27:25 - 27:53)
Wenn du so jetzt zurückblickst, hat das jetzt auch Vorteile mit sich gebracht, dass es jetzt zum großen Konzern geht? Vielleicht Synergieeffekte? Kann man ein bisschen reinschauen. Ich muss sagen, es hat sehr viele Vorteile, im großen Konzern zu sein, weil wir sind ja im Bereich Alter. Die Altergruppe, das ist ein Testhaus aus Spanien und hat Dependancen in Frankreich und in England und in den USA.
(27:54 - 28:16)
Also das Alter ist eine starke Marke, zwar nicht so sehr in Deutschland aktuell. Das wird dann irgendwann so sein, dass wir dann auch nur noch Alter heißen. Aber das ist eine starke Marke, das ist ein Testhaus mit über 600 Mitarbeitern, ganz stark im Space-Bereich, auch im Defense-Bereich, also mit Riesenforschungsprojekten.
(28:17 - 28:36)
Die liefern alle getesteten Bauteile, ich weiß nicht, ob alle, aber alle getesteten Bauteile in dem Bereich Space für die Kunden. Die testen die, der Kunde kann die dort bestellen, die haben ein großes Lager nur für Space-Bauteile und der Kunde kann sozusagen sagen, ich brauche das und das und das, bereits getestet. Und das ist natürlich ein super Thema für die.
(28:37 - 29:14)
Und es ist schön, dass wir in so einer Firmengruppe drin sind, weil die haben natürlich Kunden, für die unsere Dienstleistung sehr interessant ist, Langzeitlagerung ist für die sehr interessant oder auch testen. Wir können halt auch Test-Equipment haben, Test-Equipment hier, wir können diese Tests durchführen, auch die Qualifikationen für den Bereich Raumfahrt können wir hier bei uns machen. Defense-Qualifikationen, Luftfahrt, all das ist jetzt möglich und auch mit Kunden, die jetzt nicht in Deutschland sind, weil unser Kundenstamm ist historisch bedingt im Wesentlichen in Deutschland.
(29:14 - 29:40)
Und da haben wir natürlich super Möglichkeiten für die Zukunft auch dort Geschäft zu machen. Zum anderen im Konzern ist es auch so, dass wir viele Möglichkeiten haben, wenn es mal um Finanzierungsthemen geht, haben wir sehr einfache Möglichkeiten, auch da entsprechend ein Background zu haben. Klar, und vielleicht auch Experten, die man hinzuziehen kann, die man nicht in dem Ausmaß vielleicht früher hatte.
(29:40 - 29:53)
Richtig, zum Beispiel Vertragswesen. Wir haben früher nicht so viel uns Gedanken gemacht um Verträge, muss ich sagen. Also es war für die früheren Eigentümer nicht so wichtig.
(29:53 - 30:17)
Wir haben geguckt, wie man einen Vertrag so macht und nach unserem Gutdünken ist auch immer gut gegangen, muss ich sagen. Aber jetzt im Konzern ist es schon so, dass man da auch viel bessere Unterstützung hat, dass man die Verträge, die jetzt mit Kunden abgeschlossen werden, dann auch so für beide Seiten optimal sind, dass es nicht hinter so Diskussionen führt. Ne, verstehe ich.
(30:17 - 30:38)
Was mich auch interessiert, ist, wie ihr so den Spagat zwischen Mittelstand und Konzern hinkriegt. Weil einerseits seid ihr zu einem großen Konzern integriert, aber vom Feeling oder wie ihr arbeitet, ist es doch mittelständisch, dynamisch, agil. Wie gelingt euch dieser Spagat so? Ja, ich muss sagen, es wird uns auch sehr viel Freiraum gelassen, dass wir das machen können hier.
(30:38 - 30:52)
Klar, das Reporting ist wichtig. Gewisse Investitionen müssen abgestimmt werden ab einem bestimmten Level. Aber auch das funktioniert ganz gut, weil wir haben ein funktionierendes Konzept.
(30:52 - 31:14)
Also wenn wir jetzt nicht wachsen würden, wenn wir echt Probleme hätten und keine schwarzen Zahlen schreiben würden, das ist sicherlich anders. Aber wir sind ja auch hier als HTV oder auch als alter HTV mit Zugpferd auch im Konzern aktuell. Und deswegen schaut man schon, was wir tun.
(31:15 - 31:35)
Aber never change a running system wird uns auch da wieder entsprechende Freiraum gelassen. Das kann ich mir gut vorstellen, weil ich sehe das bei anderen Unternehmen immer, wenn der Konzern zu viel sich einmischt, dann geht ja diese Agilität, das Besondere, auch die Innovationskraft ein bisschen verloren. Daher sehr gut, dass es bei euch anders ist.
(31:36 - 32:00)
Mich würde auch noch interessieren, du bist nicht nur Geschäftsführer, sondern auch Gesellschafter mit Anteilen an der Firma alter HTV. Was heißt das für dich? Macht es dann einfach nochmal vielleicht auch die Bindung enger zum Unternehmen? Oder hat es auch für dich als Geschäftsführer ein bisschen mehr, ich sage mal, übertrieben Macht? Geh da gerne mal ein bisschen rein, das würde mich interessieren. Gute Frage.
(32:02 - 32:27)
Dass ich Anteile habe, das hat mich, muss ich sagen, nie so wirklich in meinem Verhalten beeinflusst. Es war so bei der Übernahme durch den TÜV Nord, die wollten, dass ich Anteile behalte. Weil man sich dann natürlich verspricht, als Geschäftsführer, dass man noch mehr Interesse daran hat, auch dass das Unternehmen erfolgreich ist.
(32:27 - 32:36)
Aber ich muss sagen, für mich ist es natürlich schön, wenn es auch mal eine Dividende gibt. Das ist keine Frage. Aber für mich ist das Unternehmen wichtig.
(32:38 - 32:50)
Ich glaube, die Themen, die wir haben, das macht Spaß. Klar, am Ende des Tages müssen auch die Finanzen passen. Aber das ist für mich nicht der entscheidende Punkt.
(32:51 - 33:08)
Man kennt es ja auch so, dass gerade bei größeren Unternehmen natürlich auch Aktienpakete, sprich auch Anteile an der Firma mitgegeben werden, haben einfach auch als Incentive. Aber gut, du bist 25 Jahre dabei, hast den Weg verfolgt. Das ist, wie du schon gesagt hast, eigentlich
deine Heimat.
(33:08 - 33:21)
Du wirst hier auch nicht mehr weggehen. Ja, so ist das, genau. Aber du denkst nicht, dass es irgendwie für deine Verantwortung keinen Unterschied macht, ob du jetzt Anteil hast oder nicht.
(33:21 - 33:36)
Das ist genauso so. Wenn es das so wäre, dann wäre ich auch an der falschen Stelle. Ich sage auch, Kollegen und Kolleginnen, da müssen auch die Finanzen stimmen.
(33:36 - 33:49)
Aber wenn das der einzige Motivator ist, dann ist das ein schlechter Motivator, weil der hält nicht so lange an. Die Arbeit muss einem Spaß machen. Das Thema muss einem Spaß machen.
(33:49 - 34:05)
Die Kollegen müssen sich wohlfühlen in seinem Team. Das ist das Entscheidende. Ich denke auch, da ist einfach entscheidend, dass man ... Ich mache vielleicht das Bild auf.
(34:06 - 34:16)
Ganz viele Geschäftsführer da draußen, es gibt vielleicht auch so ein Konzern, die machen wie so Hopping. Vielleicht zwei Jahre da, eineinhalb Jahre da. Ich denke, es passt nicht zum Mittelstand, der sich kontinuierlich weiterentwickelt.
(34:16 - 34:40)
Da braucht es einfach eine Führung, die mitrudert, dass es erfolgreich vorangeht. Es ist auch für das Team wichtig, dass man Zuverlässigkeit hat und Kontinuität. Wenn hier im Unternehmen alle zwei, drei Jahre neue Führungskräfte sind, irgendwann sind die guten Kräfte hier, die sagen, vielleicht suche ich mir doch mal was anderes.
(34:40 - 34:54)
Ich glaube, das ist für die Belegschaft auch unbefriedigend. Lass uns einen kleinen Switch machen, ein bisschen mehr in den Mittelstand, in Deutschland, Technologie. Wir sprechen immer viel über Innovation in Deutschland.
(34:54 - 35:12)
Was denkst du, was es wirklich braucht, dass wir innovativ sind? Ich glaube, wir haben schon viele Innovationen in Deutschland, auch viel Kreativität. Die deutsche Ingenieursgeist, der ist schon noch da. Wir haben auch Startups und so weiter.
(35:12 - 35:35)
Die Hidden Champions. Ich glaube, meiner Meinung nach, ist das Problem, dass in Deutschland die PS nicht auf die Straße gebracht werden. Es gibt Innovationen, es gibt vielleicht Startups, aber es ist sehr schwer, glaube ich, an Venture Capital ranzukommen, für Jungunternehmer.
(35:35 - 35:43)
Es ist immer ein Riesenmakel, wenn jemand mal scheitert. Aber es gehört dazu. Und dann das Laufen durch Hinfallen.
(35:44 - 35:50)
Ja, aber das ist nicht im deutschen Mindset drin. Das ist ein echtes Problem. Das ist in anderen Ländern anders.
(35:51 - 35:59)
Da wird das unterstützt, da wird das gepusht. Da wird Venture Capital rausgemacht. Gestern war ich auf einer Tagung im Defence-Bereich.
(36:00 - 36:12)
Auch ein super Unternehmen. Die sind 20, 25, 30 Jahre gestartet. Die haben Satelliten gebaut.
(36:13 - 36:19)
Ganz kleine, mit drei, vier, fünf Leuten angefangen. Die sind 40 Jahre alt. Genauso wie wir jetzt.
(36:20 - 36:29)
Fast gut. Die haben auch mit einer ganz kleinen Mannschaft angefangen. Dann haben sie sich irgendwann Venture Capital reingeholt.
(36:29 - 36:36)
Und dann
hat es funktioniert. Die haben Umsatz von über einer Milliarde mittlerweile. 4.000 Mitarbeiter.
(36:36 - 36:47)
40 Jahre. Es funktioniert, wenn es die entsprechende Unterstützung gibt über Venture Capital, Risikokapital, dass man da rankommt. Da muss sich was in Deutschland ändern, glaube ich.
(36:47 - 36:53)
Dass man das einfach auch zulässt. Und wenn das Geld weg ist, dann ist es halt weg. Beim nächsten funktioniert es.
(36:53 - 37:03)
Bei der nächsten Anlage. Wir brauchen diese Risikobereitschaft der Geldgeber. Ich glaube auch.
(37:05 - 37:16)
Die Herausforderung, die wir haben, ist, wir haben eigentlich kluge Köpfe hier. Viel Potenzial, aber du gehst ganz oft zum Klotz zwischen beiden. Das ist jetzt irgendein Thema mit den Finanzämtern, die nicht immer einfach sind.
(37:17 - 37:27)
Mit anderen Ämtern. Die Bürokratie bremst uns manchmal einfach. Von der Innovationskraft und wie du gesagt hast, dass man finanzielle Mittel hier sehr schwierig bekommt.
(37:28 - 37:36)
Bei der Bank, als junger Unternehmer, drei Jahre, kommt gar nicht. Man hat man für Sicherheit. Man hat ja eigentlich keine Sicherheit, nur eine Idee.
(37:37 - 37:59)
Und die Banken sind ja halt sehr rigoros. Viele von unseren Erfindungen, die es in Deutschland passiert sind oder gegeben hat, sind ja dadurch auch auf der Strecke geblieben oder im Ausland gelandet. Wie viele Universitäten oder Fraunhofer-Gesellschaften sind da Erfindungen gemacht worden und die werden jetzt irgendwo im Fernen Ost zu Geld gemacht.
(38:00 - 38:11)
Oder der Börsengang ist dann in Amerika, weil einfach es gibt hier nicht genug Kapital, dass die Firma wachsen kann. Dann geht man halt rüber, über den Teich und macht es da. So ist das.
(38:12 - 38:45)
Oder jemand kauft die Idee oder klaut sie. Keine Ahnung. Ja klar, und dann muss man zum Beispiel Mittel haben, um das zu verteidigen.
Das ist gar nicht so einfach. Was denkst du, was vielleicht, wenn wir jetzt auf die Elektronikindustrie gucken, viele Menschen daran unterschätzen? An der Elektronikindustrie? Vielleicht auch die Spannung. Ich denke für viele, wenn wir es so von Bauteilen da draußen erzählen, vielleicht auch im persönlichen Umfeld, ist es nicht so gut greifbar.
Was meinst du, woran das vielleicht auch liegt? Vielleicht ist es nicht so sexy. Ich weiß es nicht. Ich glaube, das dreht sich so ein bisschen aktuell.
(38:47 - 39:12)
Ich habe es auch mitgekriegt bei den verschiedenen Veranstaltungen, wo ich regelmäßig bin oder wo ich auch in der Vergangenheit oft war, dass für die ist Elektronik eigentlich nicht das, was Elektronik wirklich ist, so ein kleines Bauteil oder sowas. Für die sind das dann ganze Baugruppen. Aber ich glaube schon, das Bewusstsein ist über viele Jahre runtergegangen.
(39:13 - 39:28)
Es gab weniger Studenten in dem Bereich Elektrotechnik, Elektronik. Ich habe mal mit 300 Studenten angefangen, Elektrotechnikern. Heutzutage in den Lehrstühlen hast du vielleicht 20, 30, 50 höchstens.
(39:29 - 39:51)
Aber im Moment,
dadurch, dass diese Aktivitäten in Ostdeutschland halt viele Halbleiterfertigungen, die kommen wieder hier nach Europa, auch nach Ostdeutschland, Dresden-Bereich, da werden auch wieder Ingenieure gebraucht. Es wird auch in den Unis wieder ausgebildet. Mehr in diese Bereiche, in diesen speziellen Fachbereichen.
(39:52 - 40:37)
Es wird wieder mehr werden, hoffe ich. Es wird in der Presse natürlich auch mehr erscheinen, dass wieder Halbleiterfertigung dort kommt. Dann sieht man mal Bilder von einer Wafer-Scheibe.
Dann können die Leute vielleicht irgendwann doch wieder mehr mit anfangen. Wenn wir auf den Standort Deutschland blicken, wir sind jetzt seit, ich glaube, sechs Jahren schon am Stagnieren, Rezession. Wenn du so in den nächsten Jahren blickst, gibt es was, was dich trotzdem optimistisch stimmt? Vielleicht so kleine Lichtblicke für uns hier auf den Standort Deutschland? Also insgesamt für den Standort Deutschland sehe ich zum Teil ein bisschen schwierig, weil da wird vielleicht auch von der Politik nicht genug gemacht, dass die Unternehmen hierbleiben können.
(40:38 - 41:19)
Es wird nicht genug unternommen, dass Unternehmen, die wirklich unsere Kern-IP haben, was Deutschland betrifft, ein bestimmtes Know-how, dass es trotzdem in ausländische Hände gerät. Das ist schwierig, glaube ich, auch für die Zukunft, dass da einfach Wissen abwandert. Das ist schwierig für uns.
Es werden viele Mitarbeiter entlassen. Die Energiepreise sind sehr hoch. Das heißt, es ist auch eine wichtige Industrie für Deutschland, wie zum Beispiel die Chemieindustrie, aber auch die Stahlindustrie und so weiter, die haben wirklich Probleme.
(41:20 - 41:31)
Zum Teil haben die auch keine Planungssicherheit und dann die Unternehmen abwandern. Rahmenbedingungen sind eigentlich das Problem. Ich weiß nicht, ob sich das so schnell ändern wird.
(41:32 - 41:44)
Ich würde es mir wünschen, dass es wieder attraktiv wird für Unternehmen und auch die Belastungen nicht so hoch sind. Ansonsten für uns als Unternehmen sehe ich eine gute Zukunft. Wir planen auch immer mit einem guten Wachstum.
(41:45 - 41:49)
Wir haben jetzt auch weitere Länder, die dazukommen. Richtig. Wir haben neue Märkte, die sich da auftun.
(41:50 - 42:06)
Da bin ich optimistisch. Wir haben Dienstleistungen, die jeder braucht. Das Thema Elektronik wird ja, wie gesagt, in Europa immer wichtiger wieder und da sehen wir das Thema Defense, das Thema Luftfahrt, wichtige Themen, wo auch Elektronik gebraucht wird.
(42:06 - 42:23)
Da versucht man zum Glück, aus ganz klaren Gründen natürlich, dass man hier die Industrie in den Bereichen hier in Europa hält. Und vielleicht sogar noch im Land auch hier. Ich bin neulich über so ein Bild gestolpert.
(42:23 - 42:45)
Ich denke, da ist auch ganz viel dran, wenn heute so Standorte verlagert werden, weil man sagt, man hat anderswo, vielleicht auch in Osteuropa, aber auch in Asien bessere Standortbedingungen. Was da viele vergessen ist, wenn sich eine Firma entscheidet, einen
neuen Standort zu bauen und vielleicht auch Kredite aufzunehmen, ist das eine langfristige Entscheidung vor 10, 15, 20 Jahren. Das baut man dann nicht schnell wieder ab.
(42:45 - 43:04)
Wenn sich jetzt ein Faktor ändert, dann muss sich substanziell vielleicht Energie deutlich teurer, Steuern deutlich niedriger und Bürokratie weniger. Und wenn die drei Aspekte kommen, dann sagt man vielleicht, auch jetzt wäre es wieder interessant und planen wir in 5, 10 Jahren einen neuen Standort zu machen. Aber ich glaube, das vergessen viele, dass das hier langfristige Entscheidungen sind und man dann nicht sagt, jetzt ist da 5% die Steuern niedriger, jetzt komme ich sofort zurück.
(43:06 - 43:18)
Und da muss sich die Politik auch im Klaren werden, glaube ich. Sie sind es noch nicht. Dass man da absolut gegensteuern muss, weil das, was sofort ist, kommt nicht wieder.
(43:18 - 43:30)
Ja, ich denke da an die BASF, die extrem in China investiert. Ich gehe gleich ums Eck, einer der größten Arbeitgeber, unglaublich große Anlagen. Aber wenn die Energie zu teuer ist, ist es für die auch nicht interessant.
(43:30 - 43:33)
So ist es. Es ist nicht möglich. Einfach bestimmte Dinge.
(43:34 - 43:54)
Ja, vielleicht, wenn wir jetzt nochmal zum Abschluss nochmal in deine Richtung gehen. Du bist jetzt schon 25 Jahre dabei. Was motiviert dich jeden Tag wieder aufs Neue? Ja, die spannenden Themen, die wir hier haben, muss ich sagen, weil wir haben Alleinstellungsmerkmal durch die Langzeitlagerung, Langzeitkonservierung, einzigartiges Verfahren, was keiner so kann.
(43:54 - 44:01)
Und kein Fall vielleicht. Das Projekt ist auch gleich. Andere Bauteile, andere Alte, das ist immer wieder spannend.
(44:01 - 44:16)
Dann das Thema, was jetzt auch hochkommt, Defense, wo wir auch Raumfahrt, das sind alles neue Themen. Was motiviert mich noch? Das Team hier, muss ich sagen. Immer, wenn ich in die Firma komme, dann auch im Team bestimmte Sachen voranzubringen.
(44:17 - 44:34)
Das motiviert mich jeden Tag. Wenn du so zurückblickst jetzt auf deinen Beruf, du bist ja doch ein bisschen fortgeschritten, sag ich mal ganz charmant. Was waren so Entscheidungen, die dich am stärksten geprägt haben? Unternehmerisch, oder was? So in deiner Karriere, in deiner Laufbahn.
(44:36 - 45:46)
Ja, die du getroffen hast. Die wichtigste Entscheidung war, dass ich, obwohl ich eigentlich ein sehr bodenständiger Mensch bin, mit Kind und Kegel hier nach Südhessen gezogen bin. Also knappe 300 Kilometer weg aus dem Heimatort, wo ich aufgewachsen bin, wo meine Eltern, Schwiegereltern waren, einfach wirklich in dieses Abenteuer gegangen bin.
Und zusammen mit meiner Familie, die das auch mit unterstützt haben, und hier angefangen habe. Und das war für mich vom Mindset her auch wichtig, glaube ich. Es ändert sich viel, die Umgebung, neue Arbeit, alles neu.
Genau. Wenn man das einfach mal gemacht hat, dann hat man auf einmal auch eine andere Perspektive auf viele Dinge. Also wenn man jetzt in seinem Dorf, wo
man aufgewachsen ist, immer bleibt.
Auch wie schön. Wenn es schön ist, alles gut, aber es fehlt so ein bisschen der Blick über den Tellerrand. Ich bin auch schon das ein oder andere Mal umgezogen, ich kenne das sehr gut.
Ich denke, wenn man so zurückblickt, es gibt immer Dinge, die jetzt vielleicht an neuen Orten schön sind, vielleicht aber auch nicht so schön sind. Das hat alles Vor- und Nachteile. Und man nimmt ganz viele Eindrücke mit, die einen dann doch wieder bereichern.
(45:46 - 45:57)
Ja, genau. So ist es, ja. Gibt es was, auf was du besonders stolz bist? Persönlich, aber vielleicht auch bei HTV? Ja, persönlich.
(45:58 - 46:35)
Stolz auf meine Kinder, das muss ich schon sagen. Und sonst auch hier in der Firma. Es ist schon schön, was aus dem Unternehmen geworden ist, wie es jetzt hier dasteht.
Und auch ich spüre, dass auch die Unterstützung von der Belegschaft da ist. Das ist auch schön zu fühlen und zu merken, dass das einen guten Verlauf nimmt. Wenn du jetzt auf einen jungen Ingenieur blickst, was würdest du ihm heute mitgeben? Dass er sich langfristig vielleicht auch gut entwickeln kann, seine Karriere vielleicht auch einen Job findet, der ihn erfüllt.
(46:36 - 47:24)
Oder vielleicht auch so einen tollen Weg hinlegen kann, wie du. Was würdest du ihm mitgeben? Einfach, ich glaube, als Ingenieur das Interesse behalten und sich Themen suchen, die einem Spaß machen. Ich glaube, das ist das wichtigste an einem Beruf, dass man was tut, was einem Spaß macht.
Und dann wird man auch erfolgreich da drin sein. Und wenn man dann offen ist, auch für Neues, ist, glaube ich, auch Komfortzone mal verlassen. Das heißt auch mal, wenn man nicht so sich gut anfühlt, sondern auch mal, wenn man Angst hat vor irgendetwas, ich sage mal, vielleicht die erste Präsentation halten vor einem bestimmten Publikum, ist schon eine Herausforderung vielleicht für so einen Ingenieur.
(47:25 - 47:30)
Soll man auf jeden Fall machen, finde ich. Man muss sich den Herausforderungen stellen. Oder auch mal einen Podcast dabei geben.
(47:30 - 47:45)
Einen Podcast. Und dann nehmt ihr vielleicht auch mal die, für mich jedenfalls, die erste Präsentation auf Englisch. Ich bin ja jetzt nicht der Ethik-Spieker und als Ingenieur.
(47:46 - 48:03)
Da war es mit Sprache nicht immer so einfach für mich in der Schule. Aber dem habe ich mich dann halt gestellt und einfach bestimmte Herausforderungen stellen. Ja, ich denke, ich habe ganz genau auch da das Bild, wenn man so eine Treppe hochgeht, bei jeder Stufe muss man immer die Schwelle überwinden.
(48:04 - 48:11)
Wenn man über die Schwelle der Stufe drüber ist, wird es einfacher. Und so ist es auch meistens mit der Entwicklung. Manchmal gibt es Herausforderungen, an denen man ein bisschen knabbert.
(48:11 - 48:31)
Und wenn man über die Schwelle drüber ist, wird es wieder einfacher. Ja, das stimmt. Wenn wir jetzt von die Zukunft gucken oder auf HTV, was möchtest du über HTV in zehn Jahren sagen können? Was sich vielleicht entwickelt hat, was sich vielleicht erreicht hat? In zehn Jahren werden wir sicherlich nicht mehr HTV heißen, sondern alter HTV.
(48:32 - 48:37)
Oder sogar nur noch alter. Das haben wir ja auch schon gesagt. Wahrscheinlich nur noch alter.
(48:37 - 48:48)
Germany vielleicht. Aber ich wünsche mir, dass dieser Spirit, den wir jetzt hier haben, dass der so bleibt. wir haben hier ein junges Team.
(48:49 - 49:08)
Also, ich bin so ziemlich der Älteste hier. Und wir haben ein junges Team hier, die motiviert sind, wirklich motiviert, die auch gute Kontakte haben, Kontakte aufbauen, Networking machen, super Backgroundwissen haben, also auch ingenieurstechnisch fit sind. Also, haben wir wirklich ein super Team.
(49:08 - 49:42)
Ich bin sehr davon überzeugt, dass wir sehr erfolgreich weiterhin sein werden und noch erfolgreicher dadurch, wenn alle diese Dienstleistungen, die wir hier in der alter Gruppe und auch im TÜV Nord natürlich haben, wenn wir die auf die Straße bringen und auch an den Kunden bringen. Wenn der Kunde dann sagt, ah, ihr alter ist super und denen letztendlich dann nicht mehr so sehr interessiert, wird es jetzt in Bensheim gemacht oder in Seville oder in Madrid oder vielleicht in Toulouse. Und das ist, glaube ich, sehr wichtig.
(49:43 - 50:06)
Wenn wir das so erreicht haben, da ist ja Riesenpotenzial, weil wir können alle Dienstleistungen überall anbieten, dann wird das schon sehr, sehr erfolgreicher, noch erfolgreicher werden. Was mir gerade auch noch aufgefallen ist, in zehn Jahren wirst du wahrscheinlich schon einen potenziellen Nachfolger haben, vermute ich mal, wohlverdiente Ruhestand. Ich denke, es wird auch dann noch spannend, so diese Übergabe zu managen.
(50:08 - 51:08)
Da arbeite ich ja auch drauf hin, muss ich sagen. Also deswegen habe ich auch so ein Team, wo ich mich darauf verlassen kann und da wird sich auch was entsprechend, ich weiß nicht, wie der Konzern entscheidet, ich kann natürlich nicht darüber verfügen, aber zumindest mal ist hier ein Team da und was funktioniert, egal wer jetzt die Führung ist, ob sie von außen kommt oder von innen, es wird hier auf jeden Fall eine funktionierende Infrastruktur hier in der Firma sein dann und ist es ja schon. Ja, Holger, hat mich riesig gefreut, dass du hier im Backbone Podcast heute da warst.
Ich schaue so auch in die Richtung der Zuhörer, Zuschauer. War eine spannende Folge, kommentiert fleißig drunter, wie es euch gefallen hat, vielleicht auch den ein oder anderen Schwenk, den Holger erzählt hat, was ihr davon gehalten habt und bleibt weiter dran, es kommen weitere spannende Folgen, wir haben welchen Frankenthal aufgenommen, gestern war es in Heilbronn, also es ist viel Bewegung aktuell, auch hier drin, bleibt dran und bis bald. Bis dann.