Trascrizione completa di BACKBONE #016 – Mit 32 Geschäftsführer: Harald Rauer über Leistung, Wachstum & Verantwortung

Automobilinformationstechnik. An der Fachhochschule Konstanz ist das ein Studiengang, der sich mit Elektrotechnik und Informatik anhand des Automobils orientiert. Jetzt passt das natürlich erstmal nicht. Wir machen Luftfahrt. Das heißt, das hat von Automobilinformationstechnik erstmal wenig zu tun. Nein, die Gründe waren eigentlich relativ einfach. Es war Elektrotechnik und Informatik in Kombination. Und Autos haben mich da einfach schon immer sehr stark interessiert. (6:56 - 8:07) Und das Ganze war an der Fachhochschule Konstanz. Also für mich ist aufgrund des privaten Kontextes niemals in Frage gekommen, dass ich irgendwo anders studiere. Das heißt, entweder Konstanz oder gar nicht. Und das war der Studiengang, der dort in die Richtung ging. Und deswegen habe ich mich entschieden, das zu studieren. Okay, verstehe. Du hast gerade schon die Begeisterung fürs Auto angesprochen. Ich denke, das passt auch sehr, sehr gut. Oder es zeigt schon ein bisschen, wieso es dich in das Racing-Team verschlagen hat, damals an der FH in Konstanz. Vielleicht auch da so die Nachfrage, was hast du da so gelernt? Hat es dich auch nochmal so näher in die Materie hingeführt oder die Leidenschaft ausleben lassen? Ich bin ganz neugierig. Ja, Bodensee Racing-Team, also definitiv eine unfassbar spannende Zeit während meinem Studium. Wie habe ich dort angefangen? Tatsächlich im Kabelbaumbau und im Bau von einem Testsystem, was auch so richtig nach hinten losgegangen ist, was auch mein allererstes großes Learning war, warum auch als Ingenieur sollte man nicht nur zwei linke Hände haben, sondern sollte wirklich physisch etwas machen. (8:07 - 13:07) Und die Chance, die wird einem in der Universität oder Fachhochschule sehr, sehr selten gegeben. Man hat immer nur die Möglichkeit, frontal oder auch anhand von Büchern irgendwas zu lernen. Aber wenn man die Dinge persönlich in der Hand hat und persönlich Dinge macht, dann bringt es einen extrem viel weiter. Und die Chance hat man in einem Formulationsteam, dass man etwas entwickelt, etwas designt, dann anschließend auch implementiert und die Ergebnisse daran sieht. Das war eine Sensation und meines Erachtens um so viel mehr wert als das eigentliche Studium, das auch gut war, keine Frage. Aber Dinge wirklich lernen, Probleme zu sehen, Probleme dann auch zu lösen und Probleme auch mit einem gewissen Zeitdruck zu lösen, hat mich extrem viel weitergebracht, was ein Studium so einfach nicht schafft. In einem Studium, man lernt Dinge, man wendet Dinge an. Schublade auf, ist eine Reihenschublade, dann wieder ausklären, nächste Prüfung. Aber dieses Interdisziplinäre, das lernt man in einem Formulationsteam so unglaublich. Und deswegen, auch wenn ich Leute einstelle hier im Unternehmen, wenn die in einem Formulationsteam waren oder gegebenenfalls aktuell noch sind, dann schaue ich mir die immer sehr, sehr genau an, weil ich dort sehr, sehr viele positive Erfahrungen gesammelt habe. Vielleicht jetzt nochmal konkret, was ist damals beim Kabelbaum schiefgegangen? Ja, ich sage mal, löten ist nicht so meine Stärke gewesen. Mittlerweile kann ich es, aber ich habe es definitiv dort gelernt. Und gerade, wenn man Splices lötet und die zum achten Mal lötet. War irgendwann gut. Ja, richtig. Nee, verstehe ich. Danach hat es dich ja dann in die Beratung verschlagen nach deinem Studium. Was war da so der Beweggrund, dann in die Softwareberatung zu gehen? Ja, H&D Unternehmensberatung mit einem Sitz in München und einem Außensitz in Deggendorf. Deggendorf ist von hier ungefähr 20 Kilometer weit weg. Bevor wir tief einsteigen, noch eine Zwischenfrage. Wie kam der Sinneswandel? Du hast es vorhin erwähnt, du hast Lokalstudien in Konstanz, wurdest auf keinen Fall weg und jetzt bist du plötzlich in München auf der anderen Seite von Bayern. Genau, da hätte ich jetzt tatsächlich hingeführt. Relativ einfach. Mit 15, 16 habe ich angefangen, Motorradrennsport zu machen. Und dieses Team, mit dem ich gefahren bin, für das ich gefahren bin, die mir die Chance gegeben haben, da wirklich das Maximum rauszuholen, die saßen in einem 300-Einwohner-Kaff relativ nah bei Deggendorf. Der Ort heißt Triching, hört man nie wieder und braucht man auch nicht hören. Ist wirklich ein tolles Team. Da habe ich wirklich eine massivste Chance gekriegt von dem Vater des anderen Fahrers und vom anderen Fahrer. Wirklich ein sehr, sehr guter Freund von mir. Und dann habe ich mir gedacht nach dem Studium, jetzt sitzen die da oben, was hält mich denn daheim? Ich ziehe einfach dorthin und bin dann dort einfach hingezogen und habe mir in der Nähe eine Arbeit gesucht. Und so ist es dann einfach von einem zum anderen gekommen. Das war frei, die Arbeit war frei. Ich habe das gemacht, was ich unbedingt machen wollte und bin dann auch hier geblieben. So bin ich in die Beratung gekommen. Spannend, was hast du aus der Beratung mitgenommen? Was habe ich aus der Beratung mit genommen? Ich habe dort extrem viele Themen innerhalb von kürzester Zeit betreut in sehr, sehr vielen unterschiedlichen Branchen. Also wir haben dort für den öffentlichen Auftraggeber Themen bearbeitet. Ich habe dort auch Konzepte im Bereich Ladeinfrastruktur gemacht. Ich habe Konzepte im Bereich Drohnenabwehr gemacht. Also schon 2016 wurde das Thema diskutiert und habe auch kurzzeitig hier als Consultant, also von der H&D-Unternehmensberatung in die QUNIX-Reihen Software entwickelt. Dort waren die Punkte wirklich sehr, sehr, sehr unterschiedlich und man hatte immer die Möglichkeit, sich auf neue Themen einzuschießen. Nee, aber das kann ich nur so widerspiegeln. Ich sehe es auch als einen großen Benefit der Beratung. Viele sagen, sie haben jetzt zehn Jahre Erfahrung, aber waren nur in einem Unternehmen. In der Beratung bist du halt in wenigen Jahren in vielen, viele verschiedene Branchen, viele verschiedene Geschäftsmodelle und du siehst halt überall so, was läuft hier gut, was läuft da gut, was läuft da schlecht, was läuft da

schlecht. Und da kann man sich ganz, ganz viel Erfahrung auch abschauen. Ich sage, du hast gerade schon die QUNIX angeschnitten, ehemals als externer Berater hier, heute hier angestellt. Was hat dich schlussendlich bewegt, zu sagen, Beratung ist nicht mehr meins, ich will jetzt hierher kommen? Ja, das Unternehmen an und für sich, also für alle, die es natürlich nicht sehen können. Wenn man auf unsere Webseite geht und da filmen sitzt, ist es wirklich charmant. (13:07 - 17:50) Das ist so ein schönes Hirnhaus, das kann man aushalten hier. Ja, genau. Und natürlich der Themenkomplex. Ich hatte, meine halbe Jugend, würde ich sagen, hatte ich immer so der Gedanke, ja, so Flugzeuge bauen, das ist eigentlich was total Cooles. Dann hat man das irgendwie so ein bisschen wieder aus den Augen verloren. Aber wenn man natürlich so eine Chance hat, dort dann zu sein und wirklich Flugzeuge zu bauen, zu konstruieren, Komponenten zu fertigen, das ist schon eine tolle Sache. Weil für mich ist das Thema Luftfahrt, Raumfahrt, ist ingenieurstechnisch sehr, sehr, sehr weit oben angesiedelt. Und diese Leute hatten so auch als Kind für mich immer so eine gewisse Strahlkraft, dass wenn man dort ist, dann hat man es geschafft sozusagen. Und das war für mich dann dieser ausschlaggebende Punkt. Ich hatte noch ein paar andere Möglichkeiten. Mich hätte es auch in die Halbleiterherstellung verschlagen können. Also das waren so die zwei, die im Rennen waren, Luftfahrt oder München, Infineon, kann man sich denken. Das waren die zwei Möglichkeiten. Aber dann hat man den Kindheitstraum eher gewonnen. Genau, dann hat der Kindheitstraum gewonnen und das war auch die goldrichtige Entscheidung, ganz klar. Ich glaube, in so einem großen Konzern hättest du noch nicht die Entwicklung machen können, wie du sie hier gemacht hast. Vielleicht auch da gleich so eine Anschlussfrage von mir. Du hast ja Softwareentwicklung gestartet und bist relativ kurz danach Führungskraft geworden. Wie kam es dazu? Commitment und Engagement, würde ich sagen. Ich habe als Softwareentwickler begonnen, hier wirklich Bare-Metal-C-Code zu schreiben, direkt in einem sicherheitskritischen Umfeld, also sogenanntes Designerschöns-Level C. Das ist die erste Stufe, wo es wehtut sozusagen. Es hat auch wehgetan und ich habe dort wirklich geschaut, dass ich mit dem Ziel und dem Fokus und natürlich auch mit der einen oder anderen Überstunde nicht so schnell es geht, hocharbeite und richtig positioniere. Natürlich hatte ich hier auch die Möglichkeit, das zu tun, wie du schon gerade eben gesagt hast. Konzern, da geht es um andere Dinge. Mittelständisches Unternehmen, zu dem damaligen Zeitpunkt noch kleines mittelständisches Unternehmen, hat man eine viel größere Durchgängigkeit in beide Richtungen. Also man hat sofort Verantwortung und muss sofort liefern. Dafür aber auch die Chance, schneller aufzusteigen, beziehungsweise auch einfach andere Wege. Es gibt jetzt irgendwelche festen Tarifstufen. Ich kann mal in drei Jahren auf die Stufe aufsteigen. Das ist halt alles noch viel agiler und flexibler. Absolut und es wäre natürlich auch nicht meins. Ich bin da weniger ein Freund von diesen Strukturen, ganz persönliche Meinung. Ich mag dieses Agile, dieses Schnelle, dieser Leistungsgedanke. Der ist mir persönlich sehr, sehr wichtig. Gibt es etwas, was dir schwer gefallen ist, als du diesen Wechsel gemacht hast von einerseits Mitarbeiter hin zur Führungskraft? Du bist auf einmal für Probleme verantwortlich, für die du nicht verantwortlich bist. Das heißt, du hast Kollegen, die du administrierst und orchestrierst, dass sie das Arbeitsergebnis liefern, das geliefert werden muss. Du musst diese Kollegen so durch die Themen manövrieren, dass sie am Ende optimal performen. Jetzt ist jeder anders. Also Person A ist anders wie Person B. Dem einen ist das wichtiger, dem anderen ist das wichtiger. Das sind alles ganz persönliche Dinge. Da ist der Spagat natürlich sehr, sehr groß, den man gehen muss. Man ist ja in einem mittelständischen Unternehmen nicht von Anfang an ausschließlich Leitungsfunktion, sondern darf dann in einem kleinen mittelständischen Unternehmen teilweise noch selber Requirements schreiben, selber Code schreiben und gleichzeitig auch Mitarbeiter führen. Da ist natürlich die Herausforderung sehr groß und die war auch sehr groß für mich. Das muss ich definitiv sagen. Das war etwas, wo man einen sehr, sehr großen Spagat haben oder einen sehr, sehr großen Spagat machen musste. Und am Ende ist es ja so, in so bilateralen Gesprächen, da muss man seinen eigenen Weg finden. Man muss sich selbst formen und gleichzeitig den Gegenüber formen. Ich würde schon von mir sagen, ich bin heute jemand anders wie vor zehn Jahren. Das wäre auch schlimm, wenn du dich nicht weiterentwickelt hättest. (17:50 - 18:20) Dieser Weg dorthin, der wurde natürlich von außen geprägt, der wurde von innen geprägt und auch geprägt von sehr, sehr starker Selbstreflexion. Man ist ja selber weit weg von perfekt, sondern muss immer gucken, was funktioniert, was funktioniert nicht und muss halt immer mehr Dinge machen, die funktionieren, als nicht funktionieren und dann ist man schon auf der Erfolgsseite. Richtig, es reicht, wenn wir uns auf den Fußball blicken, das Spiel mit 5 zu 4 zu gewinnen. (18:20 - 19:59) Es gibt ja manchmal Gegentore. Vielleicht, wenn wir so auf die Gegentore gucken, was fällt dir zu allem, vielleicht ein Fehler, der dir unterlaufen ist, wenn du so zurückblickst, wo du gesagt hast, ich habe nicht in Fettnäpfchen gedreht und das wird mir heute nicht mehr so passieren. Ich würde sagen, ich stehe morgens auf und drehe den Fettnäpfchen, keine Frage. Man muss immer differenzieren, sind es Fettnäpfchen, die man intern macht, also gegen Mitarbeitern, gegenüber, wo man natürlich schauen muss, dass man gewisse Dinge strategisch auch klug formuliert, was mir gerade am Anfang nicht so gut gelungen ist oder sind es Dinge, die dem Kunden gegenüber ein

Fettnäpfchen sind und dort kann ich mich auch an ein prägendes Ereignis erinnern, wo ich so richtig in ein Fettnäpfchen reingetreten bin. Wir hatten ein Projekt mit seinerzeit einem Start-up, sehr, sehr hohe Bewertung. Dort war eigentlich jeder mit jedem intern per Du und mit einem Projektteam, also wir hatten zwei verschiedene Projekte, war ich auch per allen per Du und mit dem anderen Projektteam bin ich implikativ direkt davon ausgegangen, dass man dort auch per Du ist und die eine Person war da absolut nicht der Meinung und hat mich dann auch gewiesen vor versammelter Mannschaft, dass es für sie absolut nicht in Ordnung ist per Du zu sein und da musste ich dann natürlich zurückrudern und das war für mich persönlich sehr, sehr unangenehm, weil alle waren per Du und ich vor versammelter Mannschaft sozusagen wurde regelrecht rund gemacht. (19:59 - 22:53) Klar, wir könnten darüber diskutieren, wie sehr eine Anrede tatsächlich Respekt vermittelt, aber klar, man muss dann manchmal auf die Bedürfnisse der Mitmenschen einfach Rücksicht nehmen. Ja, es sind immer die Bedürfnisse des Gegenüber, wenn man die richtig erfüllt, dann wird es gut. So ist es. Was sind denn so Fähigkeiten oder Fertigkeiten, die eine gute Führungskraft haben sollte? Ist zwar aktuell in aller Munde und jeder verwendet es überall, aber für mich ist das mit Abstand Wichtigste das Thema Resilienz. Das heißt mental einen kühlen Kopf zu bewahren in schwierigen Entscheidungen, in Entscheidungen, die manchmal in keine Richtung auch für einen persönlich wirklich Spaß machen, aber dort einen kühlen Kopf zu bewahren, lieber mal eine Nacht drüber zu schlafen und dann eine Entscheidung zu treffen, die möglicherweise einen großen Impact hat. Das ist eine Eigenschaft, die man auf jeden Fall mitbringen sollte und Verantwortungsbewusstsein. Grundsätzlich ist man verantwortlich und man sollte keine Ausreden suchen, keine Probleme suchen, sondern man sollte Lösungen suchen und diese auch finden, weil in der Regel als Führungskraft hat man nicht die Möglichkeit, dass man jemanden hat, der einem hilft und der einem das Problem abnimmt, sondern man selbst muss das Team führen, um die Probleme zu lösen. Das heißt, man ist mit sehr, sehr vielen Problemen von anderen Kollegen konfrontiert und muss ihnen helfen, die Probleme zu lösen, auch wenn man selbst vielleicht gar keine Ahnung in dem Thema hat, aber man muss sie dahin orchestrieren. Mir hilft auch immer, diese Perspektive auf das Problem zu verändern. Es ist kein Problem, es ist eine Herausforderung. Wenn ich von Herausforderungen spreche, dann weiß ich, dass es etwas einfach zu lösen gibt, eine Hürde, über die ich drüber muss, aber sie bringt mich wieder voran. Das ist ein Thema, das persönliche Mindset, das meines Erachtens spielt in diesen Resilienzgedanken, etwas ist, wo sich jeder formen kann, wo sich jeder formen sollte. Das ist grundsätzlich egal, auf welcher Ebene, egal bei welchem Thema, privat, unternehmerisch, geschäftlich, Angestellter, Selbstständiger, vollkommen egal, wenn man sich persönlich an diesen Stellen weiterentwickelt. Und wie du schon gesagt hast, wenn du nicht mehr von Problemen sprichst, allein dieses Wort Problem ist schon etwas, was in der Psyche etwas auslöst, was mit einem negativen Gefühl behaftet ist. Und wenn du es schaffst, dich an den positiven Dingen zu orientieren und die negativen Dinge von dir weg drückst sozusagen, beziehungsweise die hinten runterfallen lässt, schaffst du Raum für Positives. (22:54 - 23:39) Und dieser Raum für Positives sorgt dafür, dass du erfolgreich sein kannst. Das hört sich immer nach losen Gesprächen oder nach hokus pokus an, aber im Ende genau so ist es, wenn du es über die Zeit ziehst. Jeder hat Probleme. Es fängt am Ende schon an, was soll ich morgens anziehen? Was soll ich in der Früh essen? Soll ich mein Bett machen? Soll ich mein Bett nicht machen? All solche Dinge sind im Endeffekt Dinge, die du von der negativen Seite sehen kannst oder eben von der positiven Seite. Und wenn du es schaffst, diese Dinge über die Zeit positiv zu sehen, dann ziehst du wiederum auch positive Dinge an. Und dein Leben entwickelt sich grundsätzlich in eine positivere Richtung. (23:39 - 27:06) Ja, bin ich ganz bei dir. Und zwei Ergänzungen noch. Einerseits, ich habe grundsätzlich immer die Möglichkeit, egal was auf mich einstürmt, zu entscheiden, wie ich damit umgehe. Und das gibt mir halt die unglaubliche Macht, auch wenn es so eine stressige Situation ist, da sind wir da bei Resilienz, zu entscheiden, wie reagiere ich darauf? Reagiere ich ruhig drauf oder bin ich geladen? Lass mich vielleicht auch von einer gewissen Atmosphäre anstecken oder tue ich Resilienz ruhig darauf antworten? Der Aspekt. Und mit den Herausforderungen ist es eigentlich auch immer so, man wächst mit jeder Herausforderung und erreicht schon ein gewisses Level. Also ich nutze einfach mal diesen Spielbegriff der Level. Und wenn dann halt zum Level 6-Problem kommt oder Level 6-Herausforderung, man ist schon bei 8 oder 10, dann ist die Resilienz gewachsen. Man kann ganz einfach damit umgehen. Und das ist meines Erachtens persönliche Weiterentwicklung, kann ich nur so bestätigen. Probleme, die heute groß waren oder heute groß sind, sind morgen kleine Probleme. Und wenn man genau diesen Weg eingeschlagen hat, dann wächst man über die Zeit. Und das ist auch ein Punkt, den ich immer meinen Mitarbeitern mitgebe. Heute fühlen sich die Dinge unfassbar schlimm an. Morgen bist du dran gewachsen. Und das gleiche Problem ist für dich morgen ein Kinderspiel. Und dadurch wächst jeder auf ein Niveau, das er sich so heute noch gar nicht vorstellen kann. Weil natürlich ist man immer mit dem Thema konfrontiert, das schaffe ich nicht, das ist schlimm. Wenn ich aber ganz anders an das Thema rangehe, man schafft in der Regel alle Dinge. Also es gibt ganz, ganz wenige Dinge im Leben, die man nicht schaffen kann. Aber alle anderen Dinge kann man schaffen. Und wenn man

so mit dem Thema umgeht, dann kann man eigentlich nur erfolgreich sein. Vielleicht jetzt noch so zum Abschluss, zum Thema Führung und deine Entwicklung dahin. Die Frage, was ist schwieriger zu lösen? Ein technisches Problem oder ein Konflikt im Team? Ganz klar ein Konflikt im Team, weil ein technisches Problem, da gibt es richtig oder falsch. Es gibt die Entscheidung links, rechts. Man kann es anhand von Zahlen irgendwie belegen, mathematisch. Wir haben unfassbar viele Experten, die valide Themen entscheiden können. Ein Konflikt, der zwischenmenschlich ist, ist in der Regel irrational. Das heißt, es gibt kein richtig und kein falsch, sondern da geht es ganz schnell auf eine politische, zwischenmenschliche Ebene, wo man schauen muss, was ist das richtige Maß? Was ist das richtige Maß in Administration, in Moderation? Was ist das richtige Maß auch möglicherweise an Bestrafung? Was ist das richtige Maß an Lob? Und all diese Dinge müssen in einen Topf geworfen werden und dann bewertet werden und das in der Regel innerhalb von einer sehr, sehr kurzen Zeit. Es geht auch viel um emotionale Intelligenz. Das ist vollkommen richtig. Es ist halt immer so eine Gratwanderung. Es ist nicht so wie eindeutig belegbar, eindeutige Zahlen. Ist es nicht. Ich meine, jeder fühlt sich anders und in der Regel ist ja auch bei einem Konflikt für den jeweiligen ist es immer das Schlimmste dieser Konflikt. Wenn man die Dinge von außen betrachtet, denkt man sich manchmal, das ist ja eigentlich gar nicht der Rede wert, aber für denjenigen oder für diese zwei Parteien, die sich da nicht einig sind, ist es zu dem Zeitpunkt das Schlimmste der Welt. Und da muss man dann mit dem passenden Nachdruck und der passenden, sage ich mal, Intelligenz muss man rein und das verlustfrei lösen. (27:06 - 37:27) Ja, und das ist gar nicht einfach. Überhaupt nicht. Ja, lasst uns jetzt so einen kleinen Switch machen thematisch. Wir waren jetzt so im Bereich Entwicklung von einerseits den Softwareentwickler hin zur Führungskraft. Jetzt so ein bisschen, wo es so anfängt von der Führungskraft noch mehr in die unternehmerische Verantwortung zu gehen. Wenn ich es richtig gesehen habe, hattest du ja auch mal eine Zeit eine Doppelrolle. Head of Software, einerseits aber auch verantwortlich für Projekt, also Projektmanagement. Wie kam es dazu? Wie kam es dazu? Auch hier wieder das Thema persönliches Engagement und halt der Drang und der Wunsch, mehr Verantwortung zu übernehmen. Ich hatte zum einen mein Team in der Software und zum anderen habe ich eben gesehen, dass es sehr wichtig ist, in gewissen Projekten mehr in die administrativen Themen reinzuschauen, um Projekte in die richtige Richtung zu lenken. So hat sich das Ganze ergeben, dass ich zum einen für das Team verantwortlich war und zum anderen für das Projekt verantwortlich war. Das Ganze hat sich dann immer weiter ausgebaut. War das dann auch schon die Vorstufe für deine Rolle als COO, wo du dann quasi dann auch offiziell Teil der

Geschäftsführung warst? Würde ich so nicht sehen. Das war wiederum ein Schritt, der nächste Schritt, weil man noch mehr Verantwortung mehr oder minder gesucht und gefunden hat. Es war ein Schritt dahin und es war mit Sicherheit der logische Schritt dorthin, aber es hätte auch alles in ganz andere Richtungen gehen können. Ich denke, gerade je mehr man in Leitungsfunktionen geht, ich bin immer ein sehr großer Freund, wenn man von unten nach oben kommt an dieser Stelle. Das heißt, wenn man aus dem Fachbereich kommt und sich nach oben entwickelt und nicht querschnittlich irgendwie reinkommt, weil man dann versteht, was macht denn eigentlich die Firma, wie macht sie gewisse Dinge und auch die persönlichen Leute dahinter kennen. Klar, und du hast auch die Möglichkeit oder Erfahrung zu sagen, ich habe diesen kleinen Teilbereich weiter unten auch schon gemacht und kann den anders bewerten. Korrekt. Du hast gerade von Schritten gesprochen. Bei dem COO-Schritt, was ist da noch so hinzugekommen im Vergleich zu vorher? Am Ende waren es die gleichen Themen. Man ist verantwortlich für Dinge, für die man erst mal keine Verantwortung trägt. In dem konkreten Fall ist es dann operativ für alle Projekte, für alle Entwicklungsabteilungen, inklusive auch die Schnittstelle hin zur Produktion gewesen. Das heißt, Leiter für den gesamten operativen Teil der Firma, was für mich persönlich natürlich eine Herausforderung war, weil du dich dann auch mit technischen Themen auseinandersetzen musst, mit programmatischen Themen auseinandersetzen musst und dann auch irgendwann mit Themen wie Human Resources auseinandersetzen musst. Das heißt, du bist auf einmal die Person, die entscheidet, ob jemand eingestellt wird, ob jemand ausgestellt wird. Alles keine einfachen Entscheidungen. Gab es irgendwas, was dir geholfen hat, diese neuen Themen zu nennen, Chancenrichtungen, Finanzen, Vertrieb, wobei ich glaube, es waren nicht deine Bereiche. Aber es kommt natürlich mit auch der Personalverantwortung. Ich habe es gerade schon angesprochen, Human Resources auch mit hinzu. Gab es etwas, was dir geholfen hat, in diese neuen Bereiche einzutauchen? Ja, grundsätzlich ist immer das Machen dahinter sehr, sehr vorteilhaft. Das heißt, zu wissen, was man nicht kann und dann Hilfe für diese konkreten Themen zu suchen. Sei es über Fachliteratur, sei es auch über Leute reden miteinander, sei es auch über andere Möglichkeiten, um an Wissen zu kommen. Schlimm ist es immer dann, wenn man denkt, dass man was weiß, eine Entscheidung trifft und die nicht auf substanziellen Daten beruht. Man muss dort schon schauen, dass man eben immer dann, wenn man sagt, okay, hier habe ich absolut kein Verständnis für das Thema, sich Hilfe organisiert und dann passend die Entscheidung treffen kann. Klar und vielleicht auch so ein gewisses Grundverständnisaufbau, das man auch bewerten kann. Ist der Experte, geht das, was er mir vermittelt, in die richtige Richtung? Absolut. Hier vielleicht, ich bin ein großer Freund von technischen Berufen, von technischen Wegen, weil Finanzen ist ein Zahlenthema. Das heißt, wenn man verstanden hat, wie es funktioniert, ist es eigentlich auch technisch. Vertrieb ist viel zwischenmenschlich, aber auch dort gibt es gewisse Schemata, gewisse Prozesse. Wenn man die verstanden hat, ist es auch wieder ein sehr technisches Problem. Das heißt, wenn man für Zahlen, für Zusammenhänge, also Interfaces, Inputs, Funktionen, Outputs und Prozesse, wenn man dafür ein Grundverständnis hat und, wie sage ich es, am Ende auch auf einer sozialen Ebene, auf einer zwischenmenschlichen Ebene eine gute Dosierung findet, dann kann man all diese Bereiche sehr, sehr gut lernen, verstehen und sehr gut drin werden. Verstehe. Es sind ja schon das ein oder andere Jährchen. Zurückblickend, gibt es eine Entscheidung, die dich besonders geprägt hat? Du siehst, ich denke sehr, sehr lange darüber nach. Es gibt keine Einzelentscheidung, wo ich sagen würde, nur weil ich diese einzelne Entscheidung getroffen habe, ist etwas passiert, was am Ende dafür gesorgt hat, dass wir alle hier sind und ich hier bin und so weiter. Die Entscheidung, glaube ich, gibt es nicht. Es gibt aber eine Verkettung an vielen Entscheidungen, die einen über die Zeit prägen. Wenn man sich das Ganze anschaut und man sich selbst Revue passieren lässt, wo war man vor zehn Jahren, wo war man vor fünf Jahren, wo war man vor zwei Jahren, wo ist man heute, dort sieht man, wie man auf anderen Stockwerken ist und eine Treppe mit Entscheidungen dorthin gegangen ist. Natürlich ist die prägsamste Entscheidung, hierher gekommen zu sein und zu entscheiden, für sich selbst zu entscheiden, ich will Leistung zeigen. Mir ist alles andere egal. Ich möchte Leistung, ich möchte Erfolg. Und ich möchte mir vielleicht auch erlauben, in die Führung was Neues reinzugehen. Vollkommen klar. Da habe ich hier natürlich gewisse Flexibilitäten. Wir sind ein mittelständisches Unternehmen. Das heißt, mit der nötigen Dosis und mit der nötigen Meinungsbildung kann man hier alle Dinge reinbringen, die man möchte und das auch mit Erfolg. Es ist nicht immer ein Ja-Nein, sondern manchmal ist es auch ein Ja-Überzeit oder ein Nein-Überzeit. Da muss man immer richtig schauen, wann ist der richtige Zeitpunkt für welche Entscheidungen, für welches Firmenwachstum, für welche Größe. Jetzt greife ich mich schon auf einen guten Punkt auf, den ich eh fragen wollte. Wie gelingt es, seit ihr jetzt über die letzten Jahre extrem gewachsen, dass es bei diesem extremen Wachstum trotzdem strukturiert bleibt, dass es nicht chaotisch wird? Ein großer Punkt sind natürlich unsere Prozesse, wo wir sehr, sehr viel Zeit, Geld und Ressourcen reinstecken, um die immer zur passenden Zeit weiterzuentwickeln, damit sie für die nächste Phase auch schon gelten und lebbar sind. Das ist ein Thema. Und zum anderen ist es natürlich der Punkt, dass wir sehr, sehr hohe Eintrittshürden in die Firma haben. Das ist mir persönlich sehr,

sehr wichtig, dass wir prüfen, schauen und nur Leute ins Team reinholen, wo wir überzeugt sind, dass sie auch wirklich zu uns passen. Es ist so ein A-Player, der wirklich gut auch zu unserer Identität passt, Dinge vorantreiben will, wachsen möchte. Genau, weil ansonsten den 9-to-5-Kollegen, der eigentlich nur hierher will, um gutes Geld zu verdienen und nicht leisten möchte, der passt insofern nicht zu uns, dass genau das, was du gesagt hast, passieren würde. Die Qualität und der Leistungsgedanke und der Wunsch, mehr zu erreichen, würde langsam über die Zeit weg erodieren. Und indem wir dort sehr, sehr hohe Hürden setzen, sei es auf der technischen Ebene, sei es auf der zwischenmenschlichen Ebene, nur deswegen können wir diese Qualität der Zusammenarbeit sehr, sehr gut erreichen. Es gibt einfach Unternehmen, die können aus diversesten Gründen dort einfach nicht den Fokus so drauf legen. Ich denke nicht, dass wenn ein Unternehmen innerhalb von wenigen Jahren tausende Mitarbeiter einstellen kann, dass man dort diese Qualität halten kann. Da wüsste ich auch in meiner Kreativität nicht, wie das zu erreichen sein soll. Wir waren ja schon bei so Stufen, mit einem Hinblick auf Entscheidungen, die sich so, ich sage mal, verketten. Wenn wir jetzt so auf das Unternehmenswachstum gucken, woran erkennt man, dass man jetzt wieder bereit ist, den nächsten Schritt zu gehen? Natürlich anhand von Zahlen, aber auch viel am Gefühl und an der situativen Lage. Also so eine Unternehmensentscheidung triffst du nicht von heute auf morgen, sondern die wächst, auch die Entscheidung wächst. Das heißt, du siehst Zahlen, du siehst Kundenrequests, du siehst Möglichkeiten. Wo kann sich eine Firma weiterentwickeln? Welche Themen sind heute wichtig und welche Themen darf ich auf keinen Fall verschlafen? Was sind die Trends von morgen? Vielleicht auch eine neue Nachfrage, wo die Kunden anklopfen, habt ihr da vielleicht auch vielleicht eine neue Dienstleistung? Absolut, das ist so ein Thema. Wir haben das Thema Kabelbäume, komplette Konfektionierung, Entwicklung nie auf unserem Portfolio gehabt als Systemlieferant. (37:27 - 38:34) Aber wir haben uns dafür entschieden, einfach mal so ein bisschen zu fragen, dort auch zu prüfen, gibt es hier Potenziale? Die Potenziale haben sich innerhalb von sehr, sehr kurzer Zeit manifestiert und sind jetzt auch ein zukünftiger Wachstumstreiber, weil aus einer Anfrage wird ein Projekt, aus einem Projekt werden zehn Anfragen, wovon wiederum die Hälfte neue Projekte werden und so entwickelt sich das sehr, sehr schnell. Klar, da muss man auch offen sein, einfach mal wieder ein neues Geschäftsfeld einfach mal auszuprobieren. Genau und deswegen kann ich jedem nur empfehlen, kontinuierliche Weiterentwicklung, niemals langsam werden, niemals sich auf ein Thema festfahren, sondern immer schauen, was sind jetzt die passenden Möglichkeiten, um sich in der Zukunft weiterzuentwickeln und wo sollte ich gegebenenfalls auch meine Aktivitäten runterfahren. Wenn ich beides sauber hinbekomme, dann habe ich kontinuierliches Wachstum immer an der Stelle, wo der Schmerz am größten ist. Und die müssen wir von den Kunden Probleme lösen. Exakt und genau da kann man sich weiterentwickeln und die Firma dann auch wachsen lassen. (38:35 - 40:11) Gerhard Waschke hat dann auch wieder weiterentwickelt, bist dann ein weiterer Geschäftsführer der Firma Cornish geworden. Vielleicht auch dazu die Rückfrage, wie kam es dazu? Wie kam es dazu? Es war der längst überfällige Schritt, der für mich eigentlich nur Papier bedeutet hat. Das heißt, man fährt zum Notar und unterschreibt was. Die eigentliche Arbeit dahinter habe ich bereits in meiner vorangegangenen Rolle schon nahezu vollumfänglich ausgefüllt. Der einzige Punkt, der jetzt noch hinzugekommen ist, ist eine gewisse Außendarstellung und eine gewisse Haftungskompetenz, die man jetzt hat. Es gibt gewisse Haftungsfragen, mit denen man davor noch nicht konfrontiert war. Jetzt ist man konfrontiert, weil natürlich schnell Dinge auch in persönliche Haftung übergehen können. Du hast deine eigene GmbH, da gibt es auch gewisse Fragen, wo man einfach gesetzlich in der Verantwortung steht als Geschäftsführer. Und die Themen sind jetzt dazugekommen. Klar, wenn ich das mal kurz aufmache, beispielsweise, wenn ich soziale Abgaben richtig bezahle. Was ist auch mit den Abgaben, die gegenüber dem Finanzamt geleistet werden müssen. So nette Themen wie die Künstler Sozialkasse, da gibt es ganz viele Themen, die man einfach auf dem Schirm haben muss. Und wenn man da halt, ich sage mal, kleckert, kann es einen halt persönlich erwischen. Und deswegen bin ich dort natürlich auch ein Freund, immer einen guten Steuerberater parat zu haben, der bei den Themen immer nochmal drüber schaut. Weil auch er bringt Komplexe und Themen rein, die man selbst nicht auf dem Schirm hat. (40:12 - 41:24) Richtig. Wobei auch da, wie wir es vorhin schon hatten, man braucht wieder gewisse Grundkenntnisse. Weil es gelingt einem ja nur, wenn man Grundkenntnisse hat, die richtigen Fragen zu stellen. Weil der Steuerberater kann auch nur richtig antworten, indem du die richtigen Fragen stellst. Passiert jeden Tag genauso. Vielleicht auch, wenn wir da nochmal so tiefer einsteigen. Gibt es irgendwas, was du vielleicht ein bisschen unterschätzt hast jetzt an der Rolle oder eigentlich alles beim Alten? Gibt es was, was ich unterschätzt habe? Ehrlich gesagt, unterschätzt habe ich nichts, weil ich schon eine relativ lange Zeit eine sehr, sehr enge Arbeitsatmosphäre mit dem Philipp Lemberger, dem damaligen alleinigen Geschäftsführer hatte, der mich so gut an dieses Thema hingeführt hat, dass ich Einblick in alles hatte, bevor es relevant wurde. Was mir natürlich die persönliche Weiterentwicklung gegeben hat, dort Dinge zu sehen und Entscheidungen schon selbst zu treffen, ohne dass ich sie am Ende treffen muss. Das heißt, ich konnte üben, bevor es relevant wurde. (41:24 - 41:35) Du sagst,

vorbereitet die Entscheidung. Genau, um direkt die richtige Entscheidung treffen zu können. Das heißt, überrascht hat mich nicht wirklich etwas, was die Arbeit angeht. (41:35 - 46:36) Was mich aber sehr wohl überrascht hat, ich bin kein anderer Mensch, aber in der Außendarstellung bekomme ich sehr, sehr häufig das Feedback, du bist ja Geschäftsführer jetzt, du bist ja wer. Was so ein ganz komisches Rollending in der Außendarstellung ist, wo die Leute auf einmal dir persönlich mehr Wert zugeben, obwohl du der gleiche Mensch wie davor bist. Das ist ein ganz wichtiges Thema. Keiner möchte sagen, dass ihm Statussymbole irgendwas wichtig sind oder beziehungsweise mit ihm was bewirken. Aber wenn man dann so Studien anschaut, ein witziges Beispiel, das mir gerade einfällt, es war quasi ein Porsche vor der Ampel und ist nicht losgefahren und ein kleines Auto. Man hat beobachten können, dass das kleine Auto die Leute dahinter viel schneller geschimpft haben, als bei den Porschen. Da gab es also eine Verzögerung. Ich denke, so ähnlich ist es auch mit alten Statussachen wie Geschäftsführer, dass da einfach die Leute dann noch was rein implizieren. Da bin ich absolut bei dir. Am Ende ist an dem Wort Kleider machen Leute schon etwas Wahres dran, denn der erste und persönliche Eindruck zwischenmenschlich, der beginnt ja am Ende, wenn du die Tür aufmachst und in den Raum reingehst. Wie ist deine persönliche Aura, wie ist deine Ausstrahlung, wie bist du gekleidet, wie sieht deine Frisur aus? Es gibt natürlich Leute, die spielen genau, auch im Defense-Bereich gibt es Leute, die spielen sehr, sehr stark mit diesen Kontrasten, wie zum Beispiel der Andrew Gründer. Der läuft ja immer im Hawaii-Hand rum, hat Bart und lange Haare und so. Gar nicht klassisch, der ist genau das Gegenteil. Aber er macht es dann wie zum Markenzeichen. Korrekt. Wenn du aber das klassische mittelständische Unternehmen bist, ist eine gewisse Ausstrahlung und auch ein gewisses Sein immer ein Vorteil. Du würdest deine 10 Millionen auf der Bank bestimmt nicht dem Banker geben, der 20 Löcher in der Hose hat, sondern du erwartest, dass er anständig gekleidet ist, weil er muss ja professionell sein. Richtig. Gleichzeitig, wenn du jetzt aber schon wieder ein gewisses Level erreicht hast, spielt es vielleicht gar nicht mehr so eine Rolle, weil du vielleicht so ein Standing hast von einem großen Immobilienunternehmer vielleicht, der sagt, ich brauche das gar nicht mehr. Das ist wieder in die andere Richtung des Spiels. Ganz am Anfang hast du gesagt, dass der Philipp ein riesengroßer Mentor für dich war. Ich kann mir auch gut vorstellen, ich bin auch heute Geschäftsführer. Für ihn ist es auch gar nicht so einfach zu sagen, ich teile jetzt meine Verantwortung vielleicht auf und entwickle für mich einen Mitgeschäftsführer. Vielleicht auch ganz spannend, was ist da so besonders an Philipp, was dich auch so unterstützt hat, auch auf deiner Reise hier bei Quronics, immer dich weiterzuentwickeln? Am Ende ist es, glaube ich, für ihn auch sehr, sehr schwierig oder war sehr, sehr schwierig, diese Entscheidung zu treffen. Warum? Du gibst ja auch gewisse Kontrollen ab und wenn du diese Kontrolle bisher hattest und natürlich auch mit deinem eigenen Geldbeutel dahinter stehst, willst du, dass gewisse Entscheidungen wirklich sehr gut durchdacht sind. Weil am Ende ist es immer eine Frage, wie geht es der Firma, geht es der Firma gut oder nicht? Das heißt, für mich wäre es auch eine extrem schwierige Entscheidung, die zu treffen. Deswegen ist die Entscheidung auch nicht von heute auf morgen getroffen worden, sondern über die Jahre gewachsen. Letztendlich habt ihr zueinander extremes Vertrauen aufgebaut. Genau. Wir reden miteinander, wir reden sehr viel miteinander und man muss auch nicht alles runterschreiben oder sonst was, sondern gewisse Dinge, da spricht man miteinander, da ist man einer Meinung, man kalibriert sich und kann dann auch gemeinsam an einem Strang ziehen. Das, glaube ich, bringt auch diese Effizienz und bringt auch die Möglichkeiten, die einem hier gegeben sind, schnell Entscheidungen zu treffen. Jetzt haben wir halt die Möglichkeit, wir sind auf einer Wellenlänge, wir verstehen uns sehr gut und ich weiß grundsätzlich, was ich tue und deswegen kann man dort schnell Entscheidungen treffen, die dann auch umgesetzt werden. In einem Konzern, bis man mal dort ist, wo man hin muss, vergeht ein halbes Jahr. Du fühlst dich wie im Bundestag manchmal. Du fühlst dich wie im Bundestag und bei uns vergehen manchmal nur Sekunden für eine Entscheidung und das macht uns effizient, schnell und bringt uns am Ende auch einen Wettbewerbsvorteil. Verstehe. Wenn wir jetzt nochmal so persönlich auf dich blicken, wie wichtig ist für dich, was aufzubauen, also Verantwortung zu übernehmen, weiter zu wachsen? Unfassbar wichtig. Also ich denke, wir haben jetzt schon ein paar Minuten miteinander gesprochen. Für mich ist das Thema Leistung, Wachstum, Vorankommen fast schon ein Lebensziel. Also ich bin überhaupt kein Freund, der stehen bleiben will. Das finde ich ganz, ganz schlimm für mich persönlich und deswegen will ich immer weiterkommen, sei es beruflich, wie auch privat. Ich will immer gehen, gehen, gehen, weiterkommen, Möglichkeiten schaffen. (46:37 - 47:49) Ja, ich nehme da auch ganz dringend immer das Beispiel aus der Natur. In der Natur ist es immer so, wenn Dinge in Bewegung sind, im Wachstum, dann bedeutet das Leben. Und Dinge, die tot sind, die sind stetig, da passiert nichts mehr. Und ich denke, das zeigt auch schon, wo wir als Menschen hingehen müssen. Wir müssen uns weiterentwickeln, wachsen. Genau. Und so sind wir lebendig und kommen auch zusätzlich, tun wir auch dann das umsetzen, wieso wir hier sind. Wir haben alle einen Grund, wieso wir hier sind und dem müssen wir gerecht werden. Genau. Wobei ich dort der Meinung bin, wir selbst bestimmen über uns selbst. Also ich glaube, man hat die Macht über sich

selbst. Bis auf ein paar Schicksalsschläge oder Krankheiten, da kann man dann nicht. Man kann das Beste daraus machen. Aber in allen anderen Fällen ist man sein eigenes Glückesschmied, unabhängig von sozialer Herkunft, unabhängig von Sprache. Man alles erreichen, wenn man es möchte und wenn man selbst hart genug daran arbeitet und keine Ausreden sucht, sondern Lösungen für Probleme sucht. Ja, lass uns wieder so einen kleinen Switch machen. Wir hatten vorhin schon, dass wir so ein bisschen in die Richtung von eurer Kultur gegangen sind hier bei Quornix. Lass uns da vielleicht nochmal ein bisschen tiefer eintauchen. (47:50 - 51:43) Welche Kultur brauchst du denn beim Unternehmen, das einerseits so sicherheitskritische Produkte entwickelt, aber gleichzeitig auch schnell wächst? Was sind da so Eigenschaften, die man haben sollte? Ich glaube, es sind zwei essentielle Dinge. Das ist einmal eine Leistungskultur. Wir wollen alle was schaffen. Wir wollen Leistung bringen, wollen natürlich auch entsprechend gegenseitig Leistung erbringen. Das heißt, gute Leistung muss sich lohnen. Das ist ein Punkt. Und der zweite Punkt, der sehr, sehr wichtig ist, ist das Handling von Fehlern, die Fehlerkultur in einem Unternehmen. Es ist besser, eine Entscheidung zu treffen, die falsch war und man revidiert sie dann und bringt sie zu einer besseren Entscheidung, als niemals eine Entscheidung getroffen zu haben. Das bringt auch dann Wolfgang Krupp von Trigema. Mir hat mal ein Partnerunternehmen von uns gesagt, der im Automobilbereich beheimatet ist. Der hat mir erzählt, es ist super, super schlimm, dass bei Ihnen im Unternehmen keine Entscheidung treffen und lieber noch auf mehr Fakten warten, besser ist, als eine Entscheidung treffen, die am Ende die falsche war und die man revidieren muss. So was macht einen langsam. So was macht einen träge. So was sorgt dafür, dass die Leute extrem viel Angst bekommen, eine Entscheidung zu treffen. Und ich glaube, Angst vor einer Entscheidung ist immer das denkbar Schlechteste. Ein Grundsatzrespekt vor einer Entscheidung sollte man haben. Das heißt einfach nur Ja, Nein sagen, weil es sich cool anhört, ist niemals gut. Aber eine Entscheidung auf Basis von validen Informationen zu treffen, manchmal ist auch ein bisschen Bauchgefühl dabei, ist besser. Und dann nicht die Eitelkeit zu haben, eine Entscheidung stehen zu lassen, auch wenn man sieht, dass sie falsch ist, sondern dann einfach eine Entscheidung revidieren, zu sagen, ich habe eine falsche Entscheidung getroffen, da müssen wir durch. Jetzt treffe ich die richtige Entscheidung und dann trifft man die richtige Entscheidung. Auch das schafft am Ende Vertrauen, wenn man sagt und wenn man seine eigene Fehler eingesteht und wenn man dem jeweiligen gegenüber den Raum lässt, Fehler zu machen. Und nur dann kann man wirklich am Ende effizient sein und jedem die Möglichkeit geben, im Leben voranzukommen. Ja, ich denke, man muss dann auch immer drinnen, was war mein damaliger Informationsstand? War auf diesem Stand Sinn vor dieser Entscheidung zu treffen? Wenn ich neue Informationen bekommen habe, ist es ganz klar, dass ich die Entscheidung revidieren kann. Ich habe einen neuen Informationsstand einerseits und wir alle vergessen immer, wie ein Mensch das laufen, durch hinfallen und wieder aufstehen. Deswegen es müssen Fehler gemacht werden, um sich weiterzuentwickeln, deswegen ist die Fehlerkultur so entscheidend. Jetzt haben wir so ein bisschen angeschnitten, was so essentielle Pfeiler der Kultur sind. Wir hatten es vorhin schon kurz, euer Entscheidungsprozess ist einfach auch, ich sage mal, so ein Gatekeeper, dass nicht die falschen Leute ins Unternehmen reinkommen, die Kultur verändern. Gibt es noch was weiteres, wo du sagen würdest, das schützt unsere Kultur? Oder ist es wirklich nur dieser Prozess, wenn die Leute quasi potenziell eure neuen Mitstreiter werden? Nein, natürlich schauen wir auch, dass man zwischenmenschlich diese Kultur, diese Information weitergibt und auch zu neuen Mitarbeitern diese Kultur überschwappen lässt. Jeder, der neu hier ist, dem rauchen natürlich am Anfang neue Themen, raucht erst mal extrem der Schädel. Es ist aber doch so, dass über die Zeit die Leute lernen, wie wir sind, wer welche Probleme hat, wer welche Themen gut kann, was uns als QRONICS wichtig ist. (51:43 - 1:01:15) Und wenn man diese Dinge, die bei uns auch in einem Leitbild formuliert sind, wenn man die weitergibt, dann hat man die Kultur schon. Dieses Leitbild war für mich auch einer der ersten Aufgaben wirklich als Geschäftsführung, ein Leitbild zu definieren, wo alle Leute abgeholt wurden und wir haben an diesem Thema, was ich selbst unfassbar gut fande, stundenlang diskutiert. Also wir haben um einzelne Worte gegenseitig abgewogen. Und das Thema hat mir die Bedeutung, dieses Thema eines Leitbildes insofern nähergebracht, dass ich begeistert war, wie sehr die Leute versuchen, sich mit den Themen zu identifizieren und dann am Ende auch danach zu handeln. Das heißt, die Leute wollten wirklich, dass man noch mal hier und da ein Wort ändert und das fand ich super. Das ist ein ganz wichtiges Thema. Ich denke auch, dass bei so einem Leitbild es auch gelebt wird. Ich kann mir ein Leitbild irgendwo auf die Website packen oder irgendwo eine Vitrine stellen, aber wenn es nicht gelebt wird, bringt es nichts. Es kommt vom Team und wurde ins Team zurückgespielt. Meine Aufgabe war, eine Idee zu geben und ein tolles Leid aufzubauen. Die restlichen Flüsse kamen alle vom Team. Das heißt, das Team hat mir unser Leitbild quasi mitgegeben und was ist besser, als wenn es von der Basis kommt. Richtig und das ist ja auch total gut, weil ich dann auf der einen Seite das Leitbild habe und kann vergleichen, passt diese neue Person zu unserem Leitbild? Korrekt. Und habe da auch einfach so eine gewisse Richtung. Wenn wir auch so wie jetzt auf das Leitbild gucken, gibt es so einen Punkt, wo du erkennst, ist jemand bereit,

größere neue Verantwortung zu übernehmen? Ja, das sieht man, wenn er es nicht wegen des Geldes macht, sondern wenn die Person versucht und es auch umsetzt, Entscheidungen zu treffen, die möglicherweise ein Stückchen außerhalb seiner aktuellen Kompetenz liegen und dann zu diesen Entscheidungen steht und das über einen längeren Zeitraum. Dann sieht man, dass jemand persönlich gewachsen ist, um Entscheidungen zu treffen für sich und für andere. Jemand, der eine Stelle sucht wegen des Geldes und sagt, ich will jetzt Projektleiter, ich will irgendeine Leitungsfunktion wegen des Geldes, der ist meines Erachtens an dieser Stelle nicht gut aufgehoben, weil man sollte nicht arbeiten wegen des Geldes, sondern man sollte wegen der Sache arbeiten und das notwendige Geld kommt am Ende von ganz allein. Ich glaube auch, was auch so ein ganz guter Punkt ist, wenn man merkt, dass einzelne Mitarbeiter unternehmerisch denken. Das heißt, sie denken über ihre Tätigkeit heraus und versuchen auch zu verstehen, dass andere Bereiche vielleicht jetzt von ihrer Dienstleistung innerhalb des Unternehmens profitieren können oder wie ich den anderen das Leben einfacher machen kann. So dieses ganzheitliche Denken. Das sind genau diese Entscheidungen, wo man anfängt für andere Entscheidungen mitzutreffen, die möglicherweise noch außerhalb der eigenen Kompetenz liegen. Vielleicht auch dazu gesprochen, du hast jetzt auch mittlerweile doch einige Führungskräfte unter dir. Was ist so deine Erwartung auch an deine Führungskräfte? Dass sie, wie du schon gesagt hast, unternehmerisch für das Unternehmen handeln, dort die notwendigen Schritte in ihren Abteilungen und auch zwischen den Abteilungen sauber umsetzen und das passende Commitment dazu bringen, diese Dinge auch wirklich über eine lange Zeit sauber umzusetzen. Ich bin jetzt mal zwei Wochen Vollgas dabei und danach mache ich einen Schlutrean sozusagen, sondern das ist immer ein Marathon. Man muss dauerhaft, kontinuierlich an den Themen dran bleiben und das bei einer Führungskraft natürlich mit mehr Nachhaltigkeit als bei den normalen Mitarbeitern. Lass uns jetzt zum Abschluss noch so einen kleinen thematischen Schwitz machen. Lass uns in die Richtung gehen, ein bisschen persönlicher nochmal. Was ist auch so vielleicht dein Rezept und wie gehst du mit dem Druck um, der mit dieser ganzen Verantwortung und dem Wachstum verbunden ist? Wie gehe ich mit dem Druck um? Zu lernen über die Zeit, was Druck für einen persönlich bedeutet. Es gibt für jeden unterschiedliche Situationen, die einem persönlich Stress geben. In der Regel ist Stress etwas, wenn man etwas nicht unter Kontrolle hat. Wenn man Dinge selbst unter Kontrolle hat und sie steuern kann, fühlt man bei einer Situation sehr, sehr selten wirklich Stress. Klassisches Beispiel, die Deadline rückt näher und ich bin eigentlich extrem hinten dran. Dann baue ich mir selbst einen Stress auf und fühle Druck. Wenn ich aber weiß, dass ich die Dinge unter Kontrolle habe. Ich bin im Zeitplan. Ich bin im Zeitplan oder ich habe immer eine Lösung parat, dann fühle ich bei vielen Dingen keinen Stress. Natürlich fühlt man in gewisser Weise auch Druck, weil manche Entscheidungen für einen persönlich, aber auch für andere, für Individuen oder für die ganze Firma nachhaltig sind und schwierig sind. Ich würde es nicht Druck nennen, sondern da denke ich dann sehr, sehr gerne auch nochmal abends im Bett nach oder unter der Dusche denke ich dann über gewisse Entscheidungen nach. Das ist auch so ein Punkt, der mir persönlich dann immer hilft, Sachen schlafen zu lassen, Sachen setzen zu lassen, nicht sofort eine Entscheidung treffen, nicht sofort was machen, sondern manchmal reicht es einfach so ganz klassisch. Man lässt es mal gut sein, schläft eine Nacht drüber und am nächsten Tag, neues Glück, hat man dann eine komplett andere Sicht auf die Dinge. Vielleicht sind auch die Emotionen ein bisschen abgekühlt oder man hat einfach Zeit gehabt, nochmal eine andere Perspektive anzunehmen. Gibt es auch so einen Moment, wo du jetzt sagst, du brauchst eine Pause oder merkst du, ich muss mir jetzt eine Pause nehmen? Ich würde es keine Pause nennen, sondern ich würde es eher was anderes machen nennen. Ich brauche auch Respektabstand vor gewissen Entscheidungen, vor gewissen Themen, dann mache ich in der Zeit einfach was anderes. Manchmal sind es dann Dinge, die mir mehr Spaß machen oder manchmal auch Dinge, die mir besonders keinen Spaß machen. Dann fokussiere ich mich erst mal auf was anderes und komme dann zum passenden Zeitpunkt, den ich mir aussuche, wieder auf das Thema zurück, sodass man, wie du schon gesagt hast, emotional auch wieder auf ein gesundes Niveau runterkommt, weil wenn es eins gibt, was ich dir sagen kann, unter Emotionen ist noch nie eine gute Entscheidung zustande gekommen. Man muss immer ruhig und fundiert eine Entscheidung treffen. Wenn man eine Entscheidung bei allergrößten schlechte Laune oder Ähnliches trifft, dann kommt in der Regel nur Kummer und Leid raus. Richtig, oder man übersieht vielleicht auch die Perspektive des anderen, wo man dann, wenn man ruhig drüber nachdenkt, ja, das kann man eigentlich auch so sehen, war mir noch gar nicht bewusst. Korrekt. Gibt es auch was, was dir jetzt privat hilft, wie eine Art Ausgleichung sozusagen? Ich nehme mich da mal raus und tue so ein bisschen eine Balance entstehen oder wie löfst du das? Ich arbeite sehr gerne und ich arbeite sehr viel, was dazu führt, dass die restliche Lebenszeit, die ich an so einem 24-Stunden-Tag habe, entweder in Schlafen geht oder in meine Kinder. Für weitere Tätigkeiten wie Hobbys oder Ähnliches ist gerade jetzt zu der Zeit, wo meine Kinder noch sehr klein sind, sehr, sehr wenig Raum für irgendwelche Dinge. Deswegen stelle ich das guten Gewissens hinten an. Natürlich hat man da auch manchmal eine Durststrecke, wie jeder und möchte am liebsten alles nur ins Eck schmeißen und sagen, jetzt rutscht es mir. Jeder bitte den Buckel runter.

Aber auch genau hier, das ist das Durchhaltevermögen. Dranbleiben, dranbleiben, dranbleiben. Wenn man dranbleibt und solche Situationen auch mal kommen lässt, wo einen die Emotionen überwältigen, einfach mal durch dranbleiben, seine Emotionen wieder in den Griff bekommen und weitermachen. Diese Kontinuität sorgt für Erfolg. Lass uns mal zu dem Blick auf die anderen werfen. Heute ist ja Work-Life-Balance auch in aller Munde. Wie begegnest du Leuten, die deine Art zu leben bewusst kritisieren? Die sagen, du kannst nicht so viel arbeiten, es ist nicht gut für dich. Wie reagierst du auf solche Leute? In der Regel weiß ich, was gut ist und was nicht für mich gut ist. Ich achte schon auf mich und schaue, dass ich nur die Dinge mache, die ich für sinnvoll halte. Mit Dingen, die mir jemand anders aufbürdet, tue ich mich auch immer besonders hart. Es gibt ein paar Sachen, die mag ich nicht gerne machen und dort kann ich dann auch sehr, sehr schlecht Leistung zeigen, gerade bei repetitiven Aufgaben, die mich nicht voranbringen. Ich kenne das Thema. (1:01:15 - 1:05:47) Die sind für mich eine ganz, ganz persönliche Herausforderung. Dinge, wo ich Neues schaffen kann, die fallen mir immer besonders leicht. Da habe ich super viel Spaß dran. Work-Life-Balance ist für mich so etwas, ich glaube, es gibt Leute, denen ist es besonders wichtig. Mir persönlich, ich habe meine Work-Life-Balance insofern, dass ich arbeite und es mir Spaß macht über die lange Sicht. Jeder hat mal einen schlechten Tag, jeder wacht mal auf und hat einen Montag. Über die lange Sicht muss einem das, was man tut, Spaß machen und wenn das, was einem Spaß macht, man dort dauerhaft schlecht gelaunt ist, dann sollte man sehr, sehr tief in sich hören und überlegen, ob das, was man tut, wirklich das ist, was man die nächsten 20, 30, 40 Jahre tun sollte oder ob man überlegt und sich umorientiert. Wir haben alle ein Leben. Wir verbringen in der Regel sehr, sehr viel Zeit damit, Werte zu schaffen. Warum? Wir müssen überleben, Staat voranbringen, uns voranbringen, alle voranbringen. Wenn man so denkt, dass man ja nur das Wochenende hat oder nur die Rente oder nur die Zeit abends, dann reduziert man seine Lebenszeit der potenziell schönen Dinge auf so ein kurzes Zeitfenster, was ich niemandem empfehlen kann. Das ist auch ganz witzig. Ich stelle immer die Frage, wenn jemand mit dem Thema kommt, lebst du denn nicht, während du arbeitest? Das ist nicht Teil deines Lebens. Das passt so gut zu dem Gedanken, zu sagen, ich will doch die ganze Zeit meines Lebens mit Dingen verbringen, die mir Spaß machen, die mich erfüllen und ich tue jetzt nicht mein Leben auf die Zeit außerhalb der Arbeit beschränken. Absolut. Gibt es was, was du in Zukunft noch bewusster machen willst, anders machen, was dir gerade einfällt? Es gibt viele Dinge, die ich bewusster machen möchte und verbessern möchte und für mich ganz, ganz weit oben ist bewusste Zeit mit meinen Kindern und mit meiner Frau. Jetzt, gerade weil

die Kinder noch sehr klein sind, ist die Zeit, wo ich die Kinder prägen kann, wo ich ihnen Werte mitgeben kann, die ich persönlich für richtig halte. Irgendwann wird der Zeitpunkt kommen, da brauchen sie mich nicht mehr. Und dann wollen sie mich nicht mehr und irgendwann wollen sie mich dann wieder, so ganz normaler Lebensweg. Und diese Zeit, die muss man und die muss ich viel, viel, viel bewusster verwenden, wahrnehmen und mehr Quality in diese Zeit reinbringen. Jetzt bin ich 100% da, keine anderen Gedanken. Ich fokussiere mich voll auf den Moment. Genau. Ein ganz, ganz schwieriges Beispiel ist bei mir immer das Telefon. Ich bin immer erreichbar für die Arbeit. Ich checke immer Mails. Ich bin immer am E-Mails beantworten. Das mache ich auch, wenn ich mit meinen Kindern irgendwas mache, wenn ich mit der Kleinen am Boden sitze und irgendwie der Kleinen beim Spielen zugucke oder selber ein bisschen mitspiele oder beim Großen. Ich bin immer am E-Mails checken. Ich bin gedanklich immer in der Arbeit. Und dort sollte ich schauen, dass ich dieses Thema für diese wenigen Minuten, vielleicht sogar Stunden am Tag zur Seite lege und 100% für die Kinder da bin. Für mich persönlich ein ganz wichtiger Schritt war, ich habe alle Social Media außer LinkedIn gelöscht. LinkedIn ist für mich wichtig wegen der Arbeit. Aber Facebook, Instagram, TikTok und wie sie alle heißen, Snapchat, alles gelöscht. Bin ich nicht mehr drauf, um mehr Zeit für die wichtigen Dinge im Leben zu haben? Verstehe ich. Ich denke auch, da ist so die Herausforderung heute. Wir sind in einer unglaublich vernetzten Welt. Wir können uns in Handys teilweise ganze Unternehmen steuern. Aber die entscheidende Kompetenz ist heute zu sagen, ich habe die vielleicht auch in gewisser Weise die Kompetenz, aber auch einfach die Macht zu sagen, ich denke da jetzt nicht dran. Ich lasse das Thema, obwohl ich jetzt jederzeit wieder weitermachen könnte, ich lasse es mal liegen. Ich glaube, das ist heute die Herausforderung, die wir alle lernen müssen. Die müssen wir alle lernen, die sollten wir auch alle lernen, denn am Ende sieht man meistens das Glück immer im Rückspiegel. Das hat mal ein weiser Mann zu mir gesagt und ich kann ihm nur zustimmen. Ich habe mir schon oft gedacht, hätte ich doch. Oder man merkt erst, wenn es weg ist, wie wertvoll was war. (1:05:47 - 1:09:51) Genau und deswegen ist dort das Wichtigste, dass man sich dieser Situation bewusst ist und im Hier und Jetzt lebt. Man sollte nicht in der Vergangenheit leben, weil die ist schon passiert, die kann man nicht mehr ändern. Man sollte nicht in der Zukunft leben, denn die Zukunft muss man sich erst mal aufbauen und die Zukunft kann auch ganz schnell zu Ende sein. Schicksalsschlag, Krankheit, Autounfall. Ich sage immer, man macht im Leben Pläne und das Leben passiert halt währenddessen, wenn man die Pläne macht. Genau, sondern man muss im Hier und Jetzt leben und dort die sinnvollsten Dinge, die Dinge machen, die einem Spaß machen, die einen weiterbringen, die einen mit Werten erfüllen, die nicht von der Zukunft und auch nicht von der Vergangenheit abhängig sind. Wenn du jetzt mal so auf einen jungen Ingenieur blickst, was würdest du ihm mitgeben, was er vielleicht auch lernen soll, um später mal diese unternehmerische Verantwortung übernehmen zu können? Ich würde ihm auf jeden Fall mitgeben, such dir ein Formula Student Team, wenn du in der Universität bist oder such dir ein Unternehmen, in dem du Leistung zeigen kannst und in dem du Leistung reinbringen kannst und suche kein Unternehmen, von dem du davon ausgehst, dass es dich mit Wissen berieselt, sondern schau, dass du dich aktiv einbringst. Dann würde ich ihm auf jeden Fall einige Bücher empfehlen, weil für solche Themen bin ich persönlich auch sehr empfänglich und war auch sehr empfänglich, zum Beispiel vom Covid, die sieben Wege zur Effizienz, das ist ein Buch, das hat mich durchaus geprägt in meinem mentalen Sein. Das ist etwas, was ich ihm mitgeben würde und ich würde ihm ganz klar mitgeben, lerne das Handwerk, wende das Handwerk an und verlasse dich nicht ausschließlich auf KI. Das ist, denke ich, heute ein ganz brisantes Thema. Schau, dass du verstehst, was du tust, lerne die Basics und erst, wenn du die Basics verstanden hast, dann kannst du die Methoden verwenden, die dich schneller machen. Aber wer die Basics nicht verstanden hat, kann nicht entscheiden, was ist die richtige Methode und Beispiel einer KI, sag mir diese KI jetzt das richtige oder das plausible Ergebnis. Es ist valide oder nicht. Oder hört sich es einfach nur schön an. Kann ich so nur unterstreichen. Lass uns zum Abschluss jetzt noch in die Frage gehen, in meinem Podcast, der ist der Backbone, also Rückgrat. Was heißt es für dich, Rückgrat zu beweisen in der heutigen Zeit? Stehe zu deinen Werten, auch wenn sie manchmal nicht so gut ankommen. Ich persönlich habe gewisse Dinge, die mir sehr, sehr wichtig sind, die ich auch behaupte, die sehr, sehr richtig sind. Aus meiner Sicht gesprochen. Ich vertrete diese Punkte und ich vertrete sie gut und ich vertrete sie insofern, dass man ja nicht andere Leute deswegen rund machen muss, sondern man kann auch höflich, freundlich und nachhaltig und respektvoll seine Meinung zu Themen abgeben. Und wenn man zu diesen Themen steht, die einem persönlich wichtig sind, dann hat man Rückgrat. Wenn man wie eine Fahne im Wind sozusagen heute so und morgen so und übermorgen so. Du fängst an unseren lieben Söder-Denken, der Bäume um Abend. Wer auch immer. Da gibt es, glaube ich, sehr, sehr viele Beispiele. Immer dann zeigt man kein Rückgrat, sondern man hat Werte und auf Basis von diesen Werten bildet man Charakter und den vertritt man. Ja, Harald, es war mir eine Ehre, dass du heute hier im Podcast warst. Ich schaue auch so in Richtung der Zuschauer, Zuhörer. Kommentiert fleißig drunter, wie euch die Folge gefallen hat. Abonniert natürlich auch den Kanal, egal, ob ihr auf YouTube seid, Spotify oder wo auch immer und es hat Spaß gemacht. War eine Ehre, dass du mein Gast warst. Hat mich sehr gefreut. Vielen Dank, dass du heute bei uns warst. (1:09:53 - 1:09:53) Vielen Dank, dass du heute bei uns warst.