Fuld transskription af BACKBONE #007 – Vom Techniker zum internationalen Geschäftsführer | Matthias Keller Fortec Gruppe

in die Displaywelt. (3:17 - 3:31) Und dann habe ich mir so gedacht, Mensch, das ist das, was ich so machen will. Und dann kam natürlich, ich hatte noch einen Step zwischendrin. Bei ACT Kern ist die Firma damals. (3:34 - 3:59) Und da bin ich ja dann Entwickler geworden für die ganzen Displays und dann richtig eben eingestiegen in die Software und Firmware. Ich glaube, meine direkte Rückfrage, ich glaube, technische Background ist ganz klar erkennbar. Hattest du da schon früh Ambitionen, auch dann in Richtung Führungsverantwortung zu gehen oder hat sich das eher so entwickelt? Na ja, da bin ich so reingestolpert. (3:59 - 4:28) Also ich hatte, ich müsste jetzt zwar sagen, klingt ja immer besser, wenn ich jetzt das Image des frühen Leaders aufbaue, wenn ich jetzt hier sagen würde, ja, ich wusste ja schon mit 18, dass ich mal hier der Leader werden möchte. Aber so war das ja gar nicht. Und wenn ich jetzt heute so anschaue, dann muss ich ja auch nicht unbedingt der Leader sein. (4:28 - 4:38) Ich habe halt einfach immer Spaß daran gehabt, was ich mache. Und ich wollte immer eine Verbesserung erzielen. Und irgendwie habe ich es dann geschafft. (4:38 - 5:14) So hat es ja tatsächlich beim Siemens angefangen, dass ich es geschafft habe, ja immer das Quäntchen zu finden, wo es noch besser werden könnte, was noch anders sein könnte. Und ich habe es anscheinend so gut vermittelt, dass ich andere begeistern konnte dafür, dass man ja noch was besser machen könnte oder anders machen könnte oder was Neues machen könnte. Und dann hat Siemens schon früh investiert und hat mich da auf, wie hieß das da, vom Kollegen zur Führungskraft, zum Management, Junior-Management, Programme und so, was immer alles gelauncht hat. (5:14 - 5:40) Haben dich da einfach gefördert? Die haben mich gefördert und bin ich auch bis heute sehr dankbar. Und natürlich auch immer meine Chefs, die haben mich ja so gepusht, dann auch immer mitgenommen auf die Reise und haben gesagt, ja gut, da scheint es wohl irgendwas zu geben. Und dann hatte ich mit 27, glaube ich, meine echte erste Führungsrolle. (5:41 - 6:08) Wenn du so zurückblickst, was hast du dabei so mitgenommen in dieser frühen Zeit? Auch vielleicht Learnings, die dir heute noch helfen? Ja, jetzt könnte man wieder viel schwadronieren. Aber so dieses niemals aufgeben grundsätzlich, dieses du bist nie fertig. Es gibt immer was Neues, es gibt immer noch was Besseres, man kann es immer noch schöner machen. (6:11 - 6:39) Und man kann es vor allem so machen, dass es auch jeder versteht. Wenn man wieder an die Leadership-Trainings denkt, wo es immer heißt, man muss den Leuten erklären, wenn ich jetzt beim Bullshit-Bingo gewinnen möchte, würde ich jetzt sagen, ich muss einen Purpose erzeugen. Und das habe ich wohl schon früh eben von mir aus gemacht. (6:40 - 6:53) Dann war es auch nie schwer. Ich habe zum Beispiel noch nie in meiner ganzen Laufbahn bisher als Chef regieren müssen. Ich musste noch nie zu jemandem sagen, du machst das jetzt, weil ich es dir befehle. (6:55 - 7:10) Sondern ich habe es immer geschafft, dass die anderen ein Einsehen hatten. Also nicht durchs Überreden, sondern durchs Erklären. So doof ist es jetzt doch nicht, was der von mir will. (7:11 - 7:35) Wenn du zurückblickst, gab es etwas, was dir besonders schwergefallen ist bei diesem Wechsel aus dem Technischen hin zur Führungsaufgabe? Natürlich ist es immer so, wo Licht ist, ist auch Schatten. Und das sage ich mit dem größten Respekt vor dem Berufsstand. Aber ich werde im ganzen Leben gar nicht kein Buchhalter werden. (7:36 - 8:07) Also alles, was mit diesen Bookings zu tun hat, ist tatsächlich das, was der wenigste Spaß an allem ist. Und das, glaube ich, ist das, wo man sich entscheiden muss, an einem bestimmten Punkt möchte ich in die Führungsrolle gehen, dann kommt das halt mit. Oder möchte ich ein Spezialist werden auf einem bestimmten Fach, dann kann ich das machen, was mich erfüllt. (8:07 - 8:24) Also dieser bestimmte Teil kann halt das andere weglassen. Und was natürlich dazugehört zu dieser Führungsrolle, ist, man lässt halt ein Stück Fachwissen auf der Strecke. Man kann vergessen, dass man das Detail gemacht hat. (8:25 - 8:44) Meine letzte Leiterplatte entwickelt habe ich bestimmt 20 Jahre her. Ich könnte heute, ich habe es noch nicht probiert, aber ich glaube nicht, dass ich heute aus dem Stehgreif eine Platine entwickeln könnte. Es fehlt einfach ein bisschen die Übung, die Routine dabei wahrscheinlich. (8:44 - 8:54) Ja, und es hat sich auch viel geändert. Meine neuen Software-Tools, früher, als ich noch jung und dynamisch war. Heute nur noch dynamisch. (8:54 - 9:04) Heute nur noch und. Da war zum Beispiel PETS. Das ist ein ganz großer Hit heute, wenn ich mit den Ingenieuren spreche. (9:05 - 9:11) Die sagen alle Alzium. Das ist jetzt der letzte Schrei. Ja, es wandelt sich auch immer so. (9:11 - 9:28) Ich meine, das Einzige, was ich machen könnte, ich könnte Software starten, aber die ganze Umgebung, das ganze Ding ist ja fremd. Das heißt ja nicht, dass man sich nicht reinfindet, aber das heißt einfach, dass die Schwerpunkte sich verschieben. Und das muss einem klar sein, dass es dann weggeht von diesem fachspezifischen. (9:30 - 9:40) Lass uns ein bisschen einen Switch machen in Richtung Vortech wieder. Du bist jetzt über 14 Jahre bei Vortech. Warum bist du so lange geblieben? Weil es schön ist. (9:42 - 9:48) Weil es einfach immer etwas Schöneres gibt. Ich arbeite mit vielen netten Menschen. Viele sind Freunde geworden über die Jahre. (9:49 - 9:58) Die kennen mich ja alle auch. Ich bin ja nicht als Geschäftsführer dort eingestiegen. Viele kennen mich aus einer Zeit, wo ich halt einfach nur der Matthias war. (10:03 - 10:23) Und ja, das ist schön. Wenn ich es richtig im Kopf habe, warst du ja so im Bereich Marketing und Sales vor allem tätig. Wie hast du es dann so diese Entwicklung hingemacht, dann Geschäftsführer von der einen oder anderen Gesellschaft zu werden? Nicht mit

Absicht. (10:24 - 10:34) So wie ich aber das wenigste mit Absicht gemacht habe. Das wäre mir auch wieder dabei. Das klingt natürlich viel schöner, wenn ich sage, ich hatte da meinen ganz festen Plan. (10:34 - 10:48) Und dann habe ich genau gewusst, in drei Jahren wirst du Geschäftsführer. Aber so war das ja nie. Das war ab einem bestimmten Punkt wahrscheinlich Bestimmung. (10:49 - 11:04) Weil ja dann auch klar war, dass der Herr Staller, mein Mentor über viele Jahre, also wir haben ja Seite an Seite, Schulter an Schulter, haben ja viele Jahre verbracht. Ich habe viel von ihm gelernt. Bin ihm auch wirklich sehr dankbar. (11:07 - 11:31) Und er hat dann halt ab einem bestimmten Zeitpunkt gesagt, Mensch Keller, das machst du mal. Wie hat sich der Moment angefühlt? Auch nicht so als alle anderen Momente vorher. Hat sich so einfach schon hinentwickelt? War einfach so der logische nächste Schritt? Ja, ich muss aber sagen, es hat sich ja nie... Das klingt ja immer nach harten Einschnitten. (11:32 - 11:49) Wenn man sagt, erst Siemens, dann ganz kleine Firma. Also nicht ganz kleine Firma, ich will die Firma nicht gerichtet haben. Aber halt von einem Konzern hin zu der Firma mit, jetzt müsste ich lügen, 20, 30 Angestellten. (11:50 - 12:01) Das klingt ja nach einem Switch. Aber es war immer ein schöner Wechsel. Also es hatte alles für sich was Gutes. (12:01 - 12:10) Auch das mit dem Marketing und Vertrieb dann. Das war ja auch so. Das sieht man dann so im Rückblick auch, dass die Zahnrädchen einfach ineinander gegriffen hat. (12:10 - 12:21) Als es schlussendlich gepasst hat und so kommen musste, wie es kommen sollte. Genau. Auch da, der Herr Staller hat ja anscheinend den Vertriebsmann in mir gesehen. (12:24 - 12:33) Und mir dann die Chance gegeben. Ich habe auch nie lange überlegt, muss ich auch dazu sagen. Es waren ja nie Dinge, wo ich sagte, da muss ich jetzt mal drei Monate lang drüber schlafen. (12:34 - 13:04) Sondern, ja, klingt gut, machen wir. Und im Rückblick war es ja auch nie verkehrt. Gab es so in der Zeit irgendeinen Punkt, wo du gesagt hast, jetzt wird es richtig schwierig? Oder was dir einfällt, wo du gesagt hast, es war jetzt echt eine Riesenherausforderung? Es ist ja klar, Corona-Pandemie, dann jetzt auch das mit der ganzen Marktsituation, das ist alles nicht einfach. (13:04 - 13:20) Aber das sind ja, jetzt kann man sich im Selbstmitleid ergötzen und kann sagen, ja, das ist alles so schlimm. Oder man kann halt schauen, wie man es das Beste daraus macht. Und ich bin kein Schwarzseer. (13:22 - 13:36) Das wird man selten von mir erleben, dass ich mich da irgendwo ... Also es gibt Dinge, die ärgern mich, aber die ärgern mich nicht lange. Du greifst schon halt gleich an. Ja, ich brauche halt manchmal vielleicht einen Tag zum Reset, aber dann bin ich wieder gut drauf. (13:36 - 13:51) Und es gibt eigentlich keinen Tag, wo ich nicht gut gelaunt morgens in die Firma laufe. Und das ist tatsächlich auch ... Wenn sich das ändern sollte, dann würde ich auch was ändern. Aber deshalb 14 Jahre. (13:51 - 13:57) Ich komme jeden Morgen gerne. Und nicht, weil ich Geschäftsführer bin. Ich kam auch davor schon immer gerne. (13:57 - 14:00) Das hat sich nicht verändert. Genau. Nee, das ist wirklich cool. (14:01 - 14:22) Lass uns so wieder ein bisschen Richtung, so wie ihr führt, auch gehen in die Richtung. Hast du deinen Ansatz? Ich habe so ein bisschen vorhin Nahbarkeit, keine jetzt dich aufs Protest heben oder dergleichen wahrgenommen. Hast du deinen Ansatz? Ist er kollegial? Ja, würde ich sagen. (14:23 - 14:28) Wobei, das müsste man ja die Mitarbeiter fragen. Ja, klar. Das ist nur eine Seite der Medaille. (14:29 - 14:52) Klar, wenn ich jetzt wieder ... Jetzt müsste man ja sagen, jetzt leihe ich so ein paar Führungsstile runter, und dann sehe ich den, der gerade 2025 am populärsten ist. Aber ich würde sagen, es kommt darauf an. Man muss halt situativ so wählen, dass man den richtigen Führungsstil anwendet. (14:55 - 15:13) Ich denke generell nach wie vor, ich bin ein echt umgänglicher Typ. Man kann mir ins Gesicht sagen, deine Idee ist totale Grütze. Solange man mir halt sagen kann, wieso. (15:13 - 15:24) Ich würde gerne was daraus lernen. Wenn einfach nur jemand sagt, ja, das ist doof. Und ich frage, okay, was machen wir besser? Ja, weiß ich nicht, aber das ist doof. (15:25 - 15:37) Ja, okay. Und was machen wir dann? Lass uns vielleicht mal so hingehen. Wie würdest du vorgehen, wenn du ein Team hast, das ist schon ewig lange im Unternehmen, und die Performance lässt so ein bisschen nach. (15:38 - 16:28) Wie kriegst du wieder das Feuer angezündet? Man muss natürlich herausfinden, wieso ist die Performance schlecht. Es gibt ja verschiedenste Gründe. Es gibt ja, so wie man sagt, einen Mitarbeiter, der demotiviert ist und keine Leistung erbringen will, muss man ja erst mal herausfinden, wieso ist das eigentlich so? Kann ich was dran ändern oder nicht? Genau. Ja, oder will ich was dran ändern? Es gibt ja Leute, die sagen, nö, hier ist jetzt irgendwie alles doof. Und die sind schon gedanklich so neugierig, dass sie sagen, ich kann nicht, sondern ich will nicht. Und da gibt es wenig Spielraum, um irgendwas zu ändern, wenn jemand sagt, nein, ich möchte nicht, weil ich nicht will. (16:29 - 16:40) Kann man ja von Kindern viel lernen. Meine Tochter bringt mir da immer was bei. Dann erklärt man und sagt hier, wäre der grüne Lutscher nicht viel besser als der rote? Nein, ich will den grünen. (16:41 - 16:46) Ja, aber schau mal, der ist doch viel größer. Nein, ich will den grünen. Da machst du nichts. (16:49 - 17:13) Und so muss man halt bei dem Team herausfinden, was ist das? Es kann manchmal sein, dass Ressourcen fehlen. Und wenn man die Ressourcen dazu gibt, dann wird es ein super Team. Es kann sein, dass in der Vergangenheit was schief lief, was bis heute dem Team noch nachhängt. (17:15 - 17:23) Das muss man herausfinden. Woran liegt das? Vielleicht muss man das Team neu

strukturieren. Vielleicht arbeiten sie schon zu lange zusammen. (17:24 - 17:30) Wieder neue Impulse, neue Perspektiven. Vielleicht muss ein neues Teammitglied rein. Vielleicht muss man mal durchmischen nach all der Zeit. (17:31 - 17:48) Aber dieses Universalrezept gibt es nicht. Dass man jetzt sagen kann, klar, da gehe ich rein, und dann machen wir hier eine geile Analyse, und dann sind wir hier norming, performing und so. Das glaube ich nicht. (17:48 - 18:08) Ich glaube, man muss sich das wirklich anschauen, weil die Menschen sind individuell. Und immer wenn man sagt, klar, dann mache ich hier Schema F, da gehe ich heim, das wird nicht funktionieren. Wenn du so zurückschaust, fällt dir ein Moment ein, wo du einen Fehler gemacht hast bei der Führung, und würdest es heute anders machen? Ja, na klar. (18:08 - 18:20) Ich mache viele Fehler. Wer von sich sagt, der ist unfehlbar, der lügt sich selber an. Ganz konkrete? Falls dir eine gerade einfällt. (18:25 - 18:50) Bei mir ist es als Geschäftsführer ganz konkrete Fehler, Ich habe in der Vergangenheit hier und da mal bei Dingen zu lange zugeschaut. Und das würde ich anders machen. Man sieht eine Entwicklung vielleicht, und man hat so ein Gefühl, aber man wird halt noch nicht aktiv. (18:51 - 19:24) Ja, man versucht es halt irgendwie doch noch hinzukriegen, und in manchen Situationen muss man eigentlich das Gefühl haben, man muss sich einfach erkennen, da hast du etwas übersehen, oder hast du etwas falsch gemacht. Das musst du ändern, und zwar jetzt. Rückblickend, im Stand heute, bin ich einfach schneller in den Entscheidungen, als ich früher war. (19:26 - 19:50) Früher war noch, Mensch, willst du ja auch kein Blödmann sein. Ich möchte es tatsächlich vermeiden, dass es heißt, jetzt lässt er wieder den Schiff raushängen. An dem Tag, wo ich mir den Respekt, Gewalt des Amtes holen muss, Nicht mehr der Kompetenz. (19:51 - 20:10) Genau, weil die Dinge, die ich so anstoße, doch nicht so ganz blöd sind, sondern ich muss halt sagen, das machen wir jetzt, weil ich der Chef bin, und ich habe es so entschieden. Das wäre Bankrott sozusagen. Vielleicht auch eine ganz spannende Frage in dem Zusammenhang. (20:11 - 20:36) Ihr seid ja doch ein sehr technologiegetriebenes Unternehmen. Wie bleibt man innovativ? Das ist schwierig, weil auf der einen Seite, wir sind ja nicht in der Consumer-Branche, die hat ja den Druck, dass jedes Jahr etwas Neues kommen muss. Das haben wir nicht. (20:37 - 21:14) Wir sind ja in Branchen unterwegs, die unsere Produkte nehmen, weil sie eine gewisse Beständigkeit haben. Das ist genau dieser Spagat zwischen beständig bleiben, gleichzeitig aber eben innovativ sein. Wenn ich jetzt das Neueste, das Fancieste, das Funkieste immer einführen möchte, dann kann es ja sein, dass es noch gar nicht reif ist für diesen industriellen Markt, der ja doch, wie wir heute auch gesehen haben, harsche Anforderungen hat. (21:15 - 21:50) Manchmal sind halt nagelneue Produkte noch nicht so weit vom Entwicklungszyklus oder von der Haltbarkeit, aber für Consumer-Produkte ist es schon okay. Deshalb, man muss genau den Markt beobachten, man muss sich die Technologien anschauen und schauen, was ist reif dafür, um jetzt auch für diesen speziellen Markt, den wir ja bedienen, einsetzbar zu sein. Da muss man dann halt im richtigen Moment zuschlagen. (21:50 - 22:01) Vielleicht auch gleich eine Nachfrage. Vortech ist ja auch in so einem gewissen Transformationsprozess aktuell. Wie erlebst du das so? Wir sind ständig in einem Transformationsprozess. (22:02 - 22:26) Es war noch nie so, dass wir nicht irgendwas geändert hätten, weil als ich angefangen habe bei der Distech damals, da war es ja so, dass das Hauptgeschäft Distribution war. Das ist heute bei weitem nicht mehr. Beim Zusammenschluss mit der Vortech war es ja aber schon so, dass wir das Systemgeschäft ordentlich ausgebaut hatten. (22:28 - 23:13) jetzt kommt halt irgendwann dann kam die Vortech-Gruppe drüber, jetzt kamen die einheitlichen Namen und es ist so was von schön, diesen Prozess zu begleiten, auch in die Teams reinzugehen. Es ist immer Wandel da, immer Leben. Genau. Und ich bin ehrlich, wenn sich gar nichts mehr verändern würde und ich nur noch dem Sonnenuntergang entgegensegeln könnte, ob das schöner wäre? Ja, das ist eine gute Frage. So ein bisschen Spannung muss schon da sein. Wenn du schon auf die Projekte der letzten Jahre so ein bisschen zurückblickst, gibt es da eins, wo du sagen würdest, das war jetzt das Wichtigste für dich? Nein, die sind alle wichtig. (23:15 - 23:26) Das ist ja das Schöne, das habe ich schon immer gern gemacht. Ich habe schon immer gern mit Menschen gearbeitet. Nicht nur eben als Führungskraft, sondern eben auch mit den Kundinnen und Kunden. (23:29 - 24:08) Und die Probleme der Projektleiter, der Einkäufer oder so lösen, das ist immer gleich spannend. Egal, ob das jetzt ein Projekt ist für 30 Millionen oder für 100.000 Euro, wenn am Ende jemand dasteht und man sieht so, dass das Produkt, wenn es dann endlich in der Massenproduktion ist, wobei Massenproduktion in unserem Kontext ja etwas anderes bedeutet wie bei einem Apple. Aber wenn man das dann sieht und man kriegt dann vielleicht auch mal ein Bild vom Kunden zurück, wo er sagt, schau mal, ich habe es eingebaut, es hat funktioniert, das ist ein schöner Moment. (24:08 - 24:29) Und das treibt mich dann auch an, wenn wieder einer schreibt, hey, wir haben es eingebaut, keine Probleme gehabt, super. Und dann ist kein Projekt wichtiger als das andere. Für jeden Kunden ist ja sein Projekt das Wichtigste. (24:29 - 24:44) Das stimmt. Und wenn man das verstanden hat und nicht anfängt, da zu raten, dann klappt es, denke ich, auch mit den Kunden. Das war als nächstes Thema ein bisschen in Richtung Herausforderungen switchen. (24:45 - 25:16) Du führst Unternehmen in Deutschland als Geschäftsführer. Gleichzeitig sind wir jetzt hier heute in Ägypten. Es gibt auch eine Gesellschaft, die du auch führst. Wie

gelingt dir es, mit diesen Doppelrollen oder auch noch mehr Rollen zurecht zu kommen? Ich glaube, wenn du es richtig gesagt hast, hast du ja fünf Geschäftsführungen in der Summe. Ja. Wie gelingt dir das? Die ganzen Rollen gerecht zu werden? Ich habe mir da noch nie Gedanken darüber gemacht. (25:19 - 25:39) Es geht ja immer, das ist, denke ich, das Geheimnis, es ist ja immer dasselbe. Es ist ja nicht einmal nähe ich Boxershorts und einmal verkaufe ich Drohnen. Es ist alles ähnlich. (25:39 - 26:05) Sondern es dient ja alles demselben Zweck, die perfekte HMI-Systemlösung zu bauen. Dadurch, dass das ja alles ineinander fließt und ineinander greift, ist das, denke ich, relativ einfach noch zu managen. Ich stelle mir das an anderer Stelle schwieriger vor, wenn ich einerseits Raketen baue und andererseits Elektroautos oder so. (26:05 - 26:27) Das sind ja total unterschiedliche Ansätze. Aber wie gelingt dir das auch so im Alltag? Du bist ja natürlich viel am Reisen, heute jetzt in Ägypten, dann wieder zu Hause im Schwarzwald, dann wieder in München. Wie kriegst du das alles unter den Hut? Hast du da Routine, die dir hilft, damit klar zu kommen? Oder wie gehst du da vor? Ein Schritt nach dem anderen. (26:29 - 26:51) Weniger planen, mehr machen. Das könnte das Stichwort der heutigen Folge werden. Es gibt schon Momente, wo man planen sollte, auch wenn ich mir drei Wochen im Voraus Gedanken mache, wie sieht jetzt die nächste Reise aus. (26:53 - 27:49) Dann wird es wahrscheinlich endlos. Gerade bei den Reisen und allem sage ich halt, im Zweifelsfall muss ich mir vor Ort mal ein T-Shirt kaufen. Oder den Laundry Service nutzen. Aber es geht schon. Ich merke, du bist auf jeden Fall kreativ. Vielleicht, wenn wir auch wieder weitergehen, gab es da auch bei den ganzen internationalen Themen einfach so Learnings für dich? Mit Ägypten, aber auch mit anderen Gesellschaften, der Vortech. Was waren da so Learnings von dir? Das sollte jeder mal machen. Es heißt ja immer so schön, Reisen bildet. Und man ist ja schnell mal dabei, zu sagen, Mensch, das ist doch der Weg. Das ist doch richtig. So muss das sein. Weil man es halt so kennt. (27:51 - 28:15) Das muss ja aber gar nicht der richtige Weg sein. Und wenn man sich dann andere Kulturen, andere Arbeitsweisen, vielleicht auch ganz andere Länder anschaut, wo man sieht, einfach aufgrund der Geografie oder so, gibt es andere Nöte, andere Anforderungen. Ja, es gibt die neuen Perspektiven, die deine Sicht auf die Dinge einfach verändern. (28:16 - 28:26) Genau. Und dann versteht man halt teilweise auch, wieso sind Dinge, wie sie sind. Und kann sich ja vielleicht auch was nehmen, wo man sagt, hey, das macht doch vielleicht bei uns auch Sinn. (28:28 - 28:50) Das bringt mich gleich zu einem guten Punkt. Ist dir daraus aufgefallen, im Vergleich zwischen Deutschland und Ägypten, hier mit dem ägyptischen Standort, Unterschiede bei der Führung? Es gibt Riesenunterschiede teilweise. Und deshalb ist es ja auch wichtig, dass

wir hier ein lokales Management haben. (28:51 - 29:09) Wir haben ja mit Haitham einen sehr guten Mann an der Position. Und das würde ich auch nie anders machen. Also mich hier hinsetzen, alleine und sagen, ne, komm, so wie wir das machen, ist total das Richtige. (29:11 - 29:18) Das glaube ich nicht, dass das zielführend ist. Das ist ganz spannend, das weißt du nicht. Du sagst ja vorhin ja auch, er hat das Wort Übersetzer verwendet. (29:19 - 29:28) Und das fand ich eigentlich ganz treffend. So dieses Bindeglied zwischen dem Team hier, aber auch euch. Manchmal so eine Vermittlung zwischen einfach kulturellen Unterschieden, die manchmal einfach aufeinandertreffen. (29:29 - 29:47) Ja, es ist nicht nur kulturell, es ist halt einfach Gewohnheit. In Deutschland haben wir uns hier angewöhnt, zum Beispiel, wir schimpfen über die Bürokratie. Und dann nehmen wir uns irgendein Beispiel und sagen, da ist vielleicht die Bürokratie viel besser. (29:47 - 29:54) Schweiz. Ja, aber wir waren ja nie da. Also wir nehmen Hörensagen. (29:55 - 30:36) Und zum Beispiel hier in Ägypten ist die Bürokratie auf keinen Fall weniger als in Deutschland. Sie ist nur anders. Vielleicht hier und da auch nicht so genau nach der Reihe nach, aber sie ist da und sie ist anders. Und wenn man jetzt halt was gewohnt ist, dann nimmt man das ja gern mal so hin und sagt, Gott gegeben, das ist der Weg. Und man ist ja gern mal, wenn man irgendwas anderes sieht, was man nicht kennt und auch nicht probiert hat live, ist man ja gern mal dabei zu sagen, na, aber meins ist ja viel besser. Das, was ich kenne. (30:39 - 30:48) Und das meine ich. Das muss nicht alles immer mit der Kultur zusammenhängen, das kann auch tatsächlich einfach nur Gewohnheit sein. Oder einfach andere Gegebenheiten. (30:49 - 31:18) Genau. Das ist gerade auf jeden Fall schon die Bürokratie. Genau. Und wenn man dann halt sagt, naja, das ist ja alles hier komisch, dann ist es halt gut, den Übersetzer zu haben, der sagt, ist doch gar nicht komisch, macht dir mal keine Sorgen, wir machen das einfach so und so. Und dann läuft das. Eine Frage, die mich auch schon lange stellen möchte, wie gelingt dir, ein funktionierendes Privatleben hinzukriegen bei den ganzen Reiseaktivitäten, den ganzen verschiedenen Verantwortlichkeiten? Das muss eine Herausforderung sein. (31:19 - 31:31) Nein, das ist, also man braucht natürlich die Partnerin dazu. Das ist wichtig. Wenn da kein Verständnis da ist oder keine Unterstützung, dann gelingt es mit Sicherheit nicht. (31:31 - 31:45) Also das sollte man vorher tatsächlich ja absprechen. Ja, dass man da in die gleiche Richtung gemeinsam geht. Ja, also es ist ja auch nicht so, dass ich gesagt habe, du, ich werde dann mal Geschäftsführer, finde dich mal damit ab. (31:46 - 32:12) Sondern natürlich spricht man darüber. Gemeinsamer Prozess. Genau. Und man spricht auch darüber, was das unter Umständen bedeutet. Das ist natürlich so. Wir haben uns kennengelernt, da war ich ja schon Vertriebsleiter und ich, müsste man jetzt wieder die Angestellten fragen, aber ich behaupte, ich war ja nie anders. Also ich war schon immer engagiert und motiviert. Ich bin nicht der, der um 5 heimgeht. Das heißt, es ist explizit keine Aufforderung. (32:14 - 32:22) Keller verlangt, ihr müsst mal lochen bis 8 oder so. Du arbeitest einfach und formulierst was Simples. Ja, ich schaue halt nicht auf die Uhr. (32:24 - 33:19) Also ich mag es zum Beispiel nicht, wenn ich Termine habe. Also wenn ich eine harte Deadline habe. Es geht weniger drum, um Termine so am Tag, aber wenn ich zum Beispiel ein Abendessen habe und ich habe eine harte Deadline, wo ich halt einfach um 5 gehen muss oder so, dann tue ich mich da echt hart schwer damit, weil wenn ich mich da irgendwo festgebissen habe, an irgendeiner Auswertung, an irgendeinem neuen Produkt, an irgendeinem Ding, dann vergesse ich halt gern mal die Zeit. Und wenn es dann nicht bing macht und irgendeiner schon wartet oder so, dann kann es halt sein, ich sitze manchmal um 11 noch da und dann treibt mich halt irgendwann der Hunger oder so heim. Aber ich war halt nie anders. Ja, aber ich verstehe das auch. (33:19 - 34:11) Du bist dann wie in so einem Flohzustand und es wäre einfach auch nicht förderlich, dich zu unterbrechen, weil du brauchst definitiv lang, um da wieder reinzukommen und es flutscht einfach so. Die Zeit verfliegt, du schaust gar nicht hin. Genau. Und eigentlich kann man es eben nur wünschen, wenn man bei der Arbeit in solche Zustände kommt, weil es ist ein absolut gutes Zeichen, dass man an der richtigen Stelle sitzt. Ja, also wie gesagt, ich habe es geschafft und das ist, kann man wahrscheinlich Privileg nennen. Ich empfinde das nicht als Arbeit. Ich empfinde das Hiersein nicht als Arbeit. Das war keine Überwindung, mich ins Flugzeug zu setzen, hierher zu fliegen, hier dann da zu sein oder so. Also wenn jemand nicht gern reist, dann, aber ich habe ja schon früh tatsächlich auch meine Vorliebe für die asiatischen Länder entdeckt. (34:11 - 34:27) Also ich bin immer gern nach Asien gereist, Japan zum Beispiel, ein tolles Land. Und dann bietet es sich halt an. Hersteller in Japan sind zum Beispiel, oder Taiwan, wenn man mal in den Süden von Taiwan ist, es ist fantastisch, es ist super. (34:27 - 34:35) Da gibt es nicht nur Displayfabriken. Schmerzensschöne. Genau, also da gibt es wunderschöne Landschaften, ganz, ganz herzliche Menschen. (34:37 - 35:00) Und wenn mir das nicht gefallen hätte, das muss man ja sagen, du versuchst ja auch mit den Fragen dieses Puzzle zusammenzusetzen. Und die Antwort ist eigentlich relativ einfach. Ich liebe das, was ich tue, jeden Tag und wenn ich das nicht tun würde, also wenn es mir keinen Spaß machen würde, bräuchte man Veränderung. (35:02 - 35:13) Gerade eben habe ich nicht darüber nachgedacht, wie bekommst du das mit dem Privatleben hin. Es hat halt einfach irgendwie funktioniert, weil die Umgebung stimmt. Weil ich Gott sei Dank eben die Partnerin

habe, die ich habe. (35:14 - 35:21) Weil Gott sei Dank ich den Job habe, den ich habe. Weil ich die Menschen getroffen habe, die ich getroffen habe. Auch den Herrn Staller. (35:23 - 35:31) Den Mentor. Der hätte ja auch einen anderen nehmen können. Ja, manche müssen die Dinge auch so passieren, wie sie passieren sollen. (35:33 - 36:01) Vielleicht da auch eine Frage, ich glaube es zwar nicht, aber hattest du mal den Moment, wo du gesagt hast, dir wird es jetzt viel zu viel und wie bist du damit umgegangen? Gab es den Moment, dass du gesagt hast, dir ist jetzt zu viel, ich muss einen Gang zurückschalten vielleicht? Nein, also wie gesagt, natürlich gibt es mal Tage, da mir frustriert, weil irgendwas nicht funktioniert. Es geht einfach nicht so schnell, wie du es gern hättest. Weil irgendein Geschäft, an das man zwei Jahre lang rangearbeitet hat nicht zustande kommt. (36:02 - 36:24) Und natürlich ist dann ein Frust da. Das wäre denke ich gelogen, wenn ich sage, nein, das schüttel ich einfach ab. wie gesagt, ich brauche eine Nacht, ein Reset und dann bin ich eigentlich wieder gut drauf. (36:25 - 36:33) Ja, das ist eine tolle Eigenschaft. Die haben nicht alle, das ist sehr, sehr gut. Lass uns noch so ein bisschen Fernswitch machen in Richtung Zukunftsausblick. (36:34 - 36:56) Wo siehst du Forzaic Integrate, aber auch generell Forzaic in den nächsten fünf Jahren? Ja gut, natürlich als Nummer eins im Displaymarkt. Klar haben wir uns ja als Vision auch so auf die Fahne geschrieben. Und da müssen wir hin. (36:56 - 37:21) Das ist das Ziel. Gibt es auch irgendwelche Trends gerade so technologisch betrachtet, wo du sagst, da sehe ich gerade großes Potenzial in Richtung Display, aber auch Systemintegration? Es gibt ganz viele Trends, man muss halt nur schauen, was davon mögen dann die Kunden tatsächlich einsetzen. OLED wird so langsam bezahlbarer. (37:22 - 37:38) Jetzt kann man ja schauen, wo kann man das einsetzen. Gleichzeitig gibt es ja die Mini- und Micro-LEDs, die kommen. Auch die Display, die LED-Wände werden zum Beispiel ja immer schärfer, also Pixelpitch wird enger. (37:40 - 37:52) An der Armfront tut sich ganz viel. Mit den neuen Snapdragons, das ist ja nur ein Beispiel davon. Es gibt ja auch die industriellen Varianten davon, so ein i.MX9 oder so. (37:55 - 38:21) Da gibt es auf jeden Fall noch viele spannende Dinge, die man so tun kann. Das lässt ein bisschen andeuten, was da alles Spannendes in der Zukunft kommen kann. Lass uns vielleicht zum Abschluss noch so überlegen, was würdest du so als Botschaft vielleicht auch als Empfehlung zukünftigen Führungskräften, vielleicht auch jungen Führungskräften mitgeben, woran sie sich so ein bisschen orientieren können? Ich glaube, sie sollten nicht zu viel darüber nachdenken. (38:25 - 39:14) bei vielen Dingen wenn man zu arg darauf achtet, ich muss jetzt hier Führungskraft sein und das brauche ich und dann schreibt man mit, es gibt ja diese schönen Führungskräftetrainings, bei denen man ja die sind

super, also ich möchte auf keinen Fall so ein Führungskräftetraining schlecht machen, aber ich treffe ja dort auf ganz viele Gleichgesinnte. Und das heißt, wenn man dort irgendwelche Fallbeispiele durchkaut, dann ist man ja eine Gruppe von Menschen, die entweder diese Führungsrolle noch vor sich haben oder die diese ganz frisch schon eingenommen haben. Also es fehlt eigentlich diese zweite Perspektive. (39:15 - 39:24) Die, wo geführt werden. Genau, und es fehlt halt der, der da sitzt und sagt, nein, mache ich nicht. Was mir gerade noch einfällt, es gibt ja auch Mittelmanagement. (39:24 - 39:51) Da gibt es natürlich wieder Führung von oben, natürlich auch Führung nach unten. Es gibt immer Führung von oben. Jeder, der sagt, es gibt keine Führung von oben, der hat ja nicht verstanden, wie das funktioniert. Also auch ein Vorstand hat Führung von oben. Und ich meine, genau, ich meine den Kunden. An einem gewissen Punkt, sogar wenn ich Solo-Selbstständiger bin, ich habe ja immer einen, der mir sagt, das musst du machen, damit du dein Geld verdienst. (39:52 - 40:40) Und das heißt, ich habe immer in jeder Führungsebene diesen Druck von oben und auch von unten. Durch das Sandwich. Genau, den ich irgendwie ausgleichen muss. Man muss halt sagen, also hier, es gibt eine gewisse Vorgabe, das müssen wir machen. Und da kommt es dann eben darauf an, das Team mitzunehmen, denen zu erklären, warum müssen wir denn so etwas tun? Warum sollen wir jetzt ein neues Display entwickeln? Warum plus 70 Grad, warum sind plus 60 Grad nicht genug? Weil der Kunde die Anforderungen hat, mit seiner Applikation zum Beispiel. Aber das wäre jetzt zum Beispiel, wenn wir da dabei bleiben, das will ich nicht so auf Beispiel sagen, wenn wir da dabei bleiben, kann ich ja jetzt sagen, weil es so ist. (40:41 - 40:52) Weil der Kunde will das so. Und was kriege ich als Antwort? Er soll sich halt nicht so anstellen. Wenn ich jetzt aber sage, schau mal, die Applikation ist folgende. (40:53 - 41:11) Und du fliegst da in einem Hubschrauber und der hat halt diese Schock und Vibration und so. Und an der Turbine können wir ja jetzt erstmal nichts ändern. Aber wir könnten zum Beispiel 2000 Displays verkaufen, wenn wir es schaffen, dass wir dieses Schockprofil von dieser Turbine aushalten. (41:12 - 41:36) Ist eine ganz andere Herangehensweise als, es ist halt so. Ja klar, und diese Transparenz, aber auch Erklärung, schafft dann wieder das Verständnis bei den Mitarbeitern, woher kommt diese Anforderung? Also es geht nicht nur darum, er kriegt etwas auf den Tisch geknallt, sondern er kriegt eine Perspektive und es ist auch das Interesse da, ihm zu erklären, was der Grund ist. Genau, und wenn man dann noch sagt, und vor uns hat es keiner geschafft. (41:38 - 41:57) Das sind wir da bei dem Punkt Innovation, den wir vorhin hatten. Genau, und wenn ich jetzt aber als Führungskraft das Ganze so als frische oder angehende das so verkrampfte und sage, jetzt müssen wir hier... So verkopft, nicht intuitiv. Sondern nehmt es einfach an, schaut es euch an, was für ein Team ihr bekommt. (41:59 - 42:17) Wartet nicht zu lange mit der Entscheidung. Und probiert es aus. Vielleicht ist das wieder etwas typisch Deutsches, aber in Deutschland gilt man ja als gescheitert. (42:17 - 43:06) Wenn man gesagt hat, ich nehme zum Beispiel den Team Lead an. Dann wird es nichts. Vielleicht merkt man ja auch für sich, es ist nichts. Aber ich kann sagen, als Arbeitgeber, wir haben auch bei uns in der Firma haben wir einige, die ein paar Jahre Team Lead waren und sind dann zurück. Aber das ist auch, wenn man es jetzt auf das Unternehmertum wieder überträgt, ein ziemlich deutsches Problem. Weil man halt dann diesen Stempel von gescheitert aufgedrückt bekommt. Wenn man jetzt diesen Switch jetzt zum Beispiel nach Amerika packt, die sehen das ganz anders. Die sagen halt, du, es braucht halt, gerade wenn man ein Unternehmen gründet, etliche Anläufe, bis mal eins kommt, wo es sich auch langfristig trägt. Und da geht es dann eher mehr darum, du hast Fehler gemacht, du hast Erfahrungen gesammelt, du hast dich weiterentwickelt und nicht, du bist gescheitert. (43:07 - 43:31) Genau. Und das kann man ja, wenn man jetzt ein Vertrauensverhältnis zu seiner aktuellen Führungskraft hat, ist ja das zum Beispiel etwas, was man abklären kann. Man kann sagen, du, ich bin mir unsicher mit der Team Lead Position. Meistens fängt es ja an mit dem Team Lead. Oder auch mit der Abteilungsleiterrolle. Zum Beispiel, wir versuchen ja auch immer, aus der Firma raus, Führungspositionen zu besetzen. (43:32 - 43:59) Und wenn dann jemand sagt, ich bin mir unsicher, ich würde es zwar gerne probieren, also es reizt mich, aber wärst du mir böse, wenn ich zum Beispiel eben nach einem Jahr komme und es doch nicht mehr machen. Und das kann man ja mit seinem Vorgesetzten mal besprechen. Wenn der Vorgesetzte sagt, du, pass auf, du hast eine Chance und du probierst es. Und wenn du es nicht schaffst, dann halt nicht. Oder ob der sagt, also komm, wir vereinbaren vielleicht sogar eine feste Zeit. Wir machen zwischendurch mal ein Gespräch. (44:00 - 44:08) Ich gebe dir Feedback. Wenn du magst, schaue ich nochmal drauf. Wenn ich so einen als Chef habe, wieso nicht einfach probieren? Ist doch gefahrlos. (44:09 - 45:14) Und ich kann zumindest sagen, von dem, was ich aus dem Kolleginnen- und Kollegenkreis jetzt so mitbekomme, da ist keiner, der irgendwie sagt, oh, der ist gescheitert. Schau mal, jetzt war er Teamlead und jetzt muss er wieder zurück. Sondern jeder, der es bei uns probiert hat und hat dann gesagt, nö, ist nix für mich. Und das heißt nicht, dass er eine schlechte Führungsgrafik ist, sondern es kann ja auch mal sein, dass sich die Lebensumstände ändern. Klar, es kommt vielleicht jetzt die Mutter, die muss gepflegt werden. Kann ja auch daran, das kann ja auch so ein Thema sein. Ja, oder man ist halt noch Single und lernt dann die neue Freundin oder Frau kennen. Klar, dann kommen Kinder. Sonst was. Also es gibt so viele Dinge. Oder auch eben, ich kann ja auch nur die Frauen ermutigen, das mal zu machen. Dann kommt halt vielleicht die erste Schwangerschaft, man ist ein bisschen raus. Ja, man kann ja auch innovativ sein, zu sagen, komm, dann tu ich ja die Stelle mit zwei Leuten besetzen. Hat auch Vorteile, die können sich vertreten. Und so kann man vielleicht auch mit weniger, keine Vollzeitstelle, dann auch eine Führungsvorsitzung besetzen. (45:15 - 45:39) Genau. Ja, auch Führung hat ja erstmal jetzt nichts mit Vollzeit zu tun. Sondern mit Führung. Also das ist ja jetzt ein Irrglaube, wenn man sagt, ich muss da Vollzeit da sein, ansonsten läuft es nicht. Wenn ich es schaffe, mein Team mitzunehmen, denen zu vermitteln, hey, so. Da wollen wir hin. (45:40 - 45:51) Gemeinsam. Dann schauen wir die Gegebenheiten aus. Dann ist es völlig egal, ob ich jetzt 20 oder 40 Stunden die Woche mache auf dem Papier. (45:54 - 46:07) Sondern im Endeffekt geht es ja auch wieder nur darum, ich denke, wenn die Ergebnisse passen, besteht ja keiner drauf auf Punkt 40 Stunden. Und die Ergebnisse gehen nicht um die Zeit. Genau. (46:08 - 46:13) So ist das. Ja, Matthias, ich danke, dass du heute da warst. War sehr spannend. (46:13 - 46:23) Ich schaue so in die Richtung von den Zuschauern, Zuhörern. Kommentiert fleißig. Uns geht es darum, Feedback oder ihr habt vielleicht noch eine Frage an Matthias, schreibt gerne rein. (46:24 - 46:35) Wir senden euch auf jeden Fall tolle Grüße aus Ägypten. Nochmal in deine Richtung, Matthias. Aus einem kalten Ägypten. Aus einem kalten Ägypten. Ja, was haben wir? 13 Grad wahrscheinlich draußen jetzt abends. Ja, und hier drin auch nicht viel Wärme. (46:35 - 46:41) Ja, langsam wird es kühl. Ich danke dir da auch für die Einladung. War sehr spannend auch die Einblicke hier bei euch. (46:42 - 46:52) Sehr gerne. Standort. Und für die Zuschauer Zuhörer, bleibt dran. Es folgen viele spannende Folgen hier aus Ägypten, aber auch generell geht es weiter hier bei Backbone. Danke dir. Gerne.